你所能做的，只是不斷去尋找那些自我激勵的創(chuàng)業(yè)態(tài)的人，然后把他們“哄騙”到你的公司里來。
前幾天，發(fā)生了這么一件事：我和羅胖坐在公司餐桌前瞎聊天，突然就聊到了秋天到了，應該組織員工出去玩兒一次。當時我說：咱們是不是也不能每次就是吃吃喝喝？咱是不是也得像人家那些大公司似的，搞搞團建拓展、做做培訓啥的？至少以培訓為名才好把人拉出去？結果羅胖用一種非常困惑的表情看著我說：你說培訓什么呢？
然后，就沒有然后了。
說實話，他的困惑嚴重的傳染了我。在接下來得幾天，我都在反思：我們難道已經(jīng)狂妄到不需要培訓的地步了嗎？
最終我找到了答案：在一個飛速創(chuàng)新的環(huán)境中，在一個自我激勵的團隊里，培訓，確實不那么重要。因為，幾乎團隊中的每一個年輕人，都比我們這些創(chuàng)始人更為創(chuàng)新。他們對自己做的事情，比我們懂得更多，他們的學習能力，比我們這些70后要快得多。
而在一個創(chuàng)業(yè)態(tài)的公司里面，你所遇到的每一件事幾乎都是市場上全新的，因此你除了摸爬滾打之外，也幾乎不可能從市場上買到現(xiàn)成的經(jīng)驗和培訓。你所能做的，只是不斷去尋找那些自我激勵的創(chuàng)業(yè)態(tài)的人，然后把他們“哄騙”到你的公司里來。這是我們最近的真實感受，一方面，覺得挺無力的，另一方面，覺得很興奮，因為我們發(fā)現(xiàn)進入了一個全新的課題領域。
羅輯思維進入公司化運作的第二年，最近我們創(chuàng)始人之間不斷在互相提醒的就是兩條：
第一，自己想辦法拼命成長，跨門檻，不要成為組織的負資產(chǎn)；
第二，要做“環(huán)境工作者”——除了營造環(huán)境，我們沒啥能做的。
很多創(chuàng)業(yè)者拿了錢之后，也去做投資人了。我們的計劃不僅是“投資人”，更是投資“人”，像地主老財屯糧食一樣屯人，所以，我們準備把羅輯思維改造成“三里屯”。
三里屯——三種人一定要往公司里屯。
第一種人：重倉年輕人；
第二種人：不惜代價的引進大神級人物；
第三種人：全力以赴保護邊緣人，也就是某種意義上的“反對席”。
一位很優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者提出了“創(chuàng)業(yè)式擴張”的概念：很多創(chuàng)新，只有以創(chuàng)業(yè)的方式去做，才能成。那么，公司需要不斷地尋找這種“創(chuàng)業(yè)態(tài)”的人。年輕人，天生處于創(chuàng)業(yè)態(tài)，因此要重倉；大神級的牛逼人物，在這個時代都會有強烈的創(chuàng)業(yè)沖動，包括明確的創(chuàng)業(yè)目標；而第三種邊緣人，或者說一定意義上的反對席，在傳統(tǒng)組織里，可能會不太招人待見，甚至會被消滅。
但是在新型組織里，太重要了，因為他們對公司沒有那么強的依附性，若即若離，所以，他們的反應，會促使我們不斷校正自己的行為——你要足夠好，才能達到他們的滿意。這種反對席的自由主義態(tài)度，對公司的創(chuàng)新和自我調整，非常有價值。在這三種人組成的一個團隊里，你會發(fā)現(xiàn)，內部培訓，變得不是那么的重要，因為，一開始，如果你找對人，他們會自我成長和自我管理。
當然，我知道這么說，挺得罪本群的各位老師的，因為本群有好多大神都是主管內部培訓的。但是，我相信你們其實比我更清楚，一個抱怨培訓不足的人，一定是一個不善于學習的人，因此其實你也不用給他提供什么學習機會。這就是一個傳統(tǒng)培訓資源分配的悖論。因為要做這個分享，我回顧了一下羅輯思維的團隊成員的情況，嚇了我自己一跳，我給大家介紹幾個真實的人。
我們有個90后的姑娘，名字叫阿獅，在去年五月份，以實習生的身份來到我們團隊，當時大學還沒畢業(yè)，正在抓狂的寫論文。到今天為止，她已經(jīng)是我們羅輯思維商城中，除圖書以外的所有實體商品的負責人了。
另外一個90后的姑娘，名字叫伊諾，之前也是以實習的身份來到羅輯思維，做客服。后來我們準備搞一個組織全國幾萬名會員同時吃飯的霸王餐活動，沒人干過，別人都挺忙的，就說那就你來干吧。然后這個小姑娘就一個人把隊伍拉起來，搞了一萬多人同時吃飯的閃聚，還動員了去各地幾百家餐廳免費請客。到2015年底，我們的會員招募，又是她來牽頭，一天之內我們招募了六萬多名會員。現(xiàn)在是我們虛擬商品的頭頭。比如與益策合作的培訓項目，就是她自己在團隊內部拉隊伍、做策劃，一手推起來的，現(xiàn)在運行的非常好。這兩個女孩子，在傳統(tǒng)組織里，基本上還處于做助理的階段吧。但是在我們這里，真的挑大梁。而且，我反思一下，培訓過她們啥？這個真沒有，基本上就是一兩個項目帶一下，然后就扔給她們自己干。這樣的例子，幾乎我們的每一個小團隊負責人都是這樣的情況。
這就促使我開始思考這個“T型人”的問題。
過去，我們的組織和領導者對人的關注重點，總是專業(yè)發(fā)展、縱深培養(yǎng)。但是，在新興組織中，在新興市場上，往往是跨界能力更重要，也就是“T”型的這個橫線，專業(yè)縱深也許是公司內部可以不斷訓練的，但是橫向的跨界混搭、整合資源的能力，應該是在一個人進入公司之前就形成的能力和習慣。公司應該是在市場上篩選這樣的人，而不是試圖在公司內培養(yǎng)這種人。
這也符合“結構洞”原理：社會網(wǎng)絡越復雜、創(chuàng)新的壓力越大，處于結構洞中的那些跨界型、連接型的人，就越有價值。
所以，上次我就和發(fā)海（即李發(fā)海，學道家塾群主、益策創(chuàng)始人）說：我們是不是可以做一件事情，在公司外、在社會上面向年輕人，開展這種以“T型人”為目標的培訓培養(yǎng)？把公司的資源節(jié)約下來，讓更多的小朋友，在進入崗位之前，先具備跨界混搭、主動連接的意識和能力？我們來做—，公司內部做|，這樣，T型人的培養(yǎng)才更有效率？
但是，具體怎么做，我不是做培訓的，不知道咋干，發(fā)海就福至心靈，提出了一個天才的主意：既然要培養(yǎng)跨界混搭的能力，那么，就應該用跨界混搭的方式：能不能邀請現(xiàn)在市場上最有活力、最新銳、在年輕人心目中最有號召力的公司，一家出一份力量，大家眾籌一個培訓體系？然后為年輕人服務，每個好公司都有自己獨到之處，每家拿出自己壓箱底的絕活兒，這個組合可以帶來最廣泛的視野。更能讓一個年輕人在最起點上就建立全局的眼光和感受，有足夠的寬度，然后，所有參與了這個眾籌的公司，可以優(yōu)先在這個人才池子里選人。
在這個池子里的人，至少保證有幾個特點：
第一，他們沒有把這個時間拿去考證，而是來參加這個沒證書的培訓，說明是個實在人；
第二，他們舍得為了這個培訓花自己的錢，說明是個有真實的學習動力和學習能力的人；
第三，他們在還沒有入職的時候，就已經(jīng)開始建立了職業(yè)的寬度。那么，對于用人單位來說，在這基礎上去用人，是不是更為有效呢？
我不知道其他公司怎么想的，至少，對于我來說，如果一個年輕人愿意主動接受這樣的訓練，并且完成了各個新興公司設置的挑戰(zhàn)，我一定愿意閉著眼都給他一份offer.
老板須知：“好使”的員工不一定“有用”
2015-09-17BNET商學院老板在自己企業(yè)會遇到這樣的員工，每次看到他都閑著無事，詢問原因，他會說：“您安排的事情做完了，沒事啦?！逼鋵嵑芏嗬习暹€是很喜歡這種能夠聽命行事，及時完成任務的員工。
在企業(yè)中，這種員工占了很大一部分，這是事實，他們承擔了企業(yè)正常運行的大部分工作，但是如果企業(yè)員工都是這樣按部就班聽從命令，那么所有的戰(zhàn)略決策發(fā)展計劃都壓在老板和少數(shù)的高管身上。
如果他們想錯了或者想不到呢？
現(xiàn)在，雖然員工聽命行事相當重要，但是企業(yè)更需要具有主動進取的精神的新員工。“聽命行事”的員工已經(jīng)失去競爭優(yōu)勢了，不必老板交代，就自動自發(fā)去工作的人更受到企業(yè)的歡迎。
聞名世界的美國鋼鐵大王卡耐基說：“有兩種人注定一事無成，一種是除非別人要他去做，否則絕不會主動做事的人；另外一種人則是即使別人要他做，他也做不好事情的人。那些不需要別人催促，就會主動去做應該做的事，而且不會半途而廢的人必定成功，這種人懂得要求自己多努力一點多付出一點，而且比別人預期的還要多?！?
著名職業(yè)經(jīng)理人衛(wèi)哲剛進入職場時，曾有一段佳話。1992年，當衛(wèi)哲還在上海外國語大學就讀的時候，他曾到萬國證券勤工儉學。他翻譯的一份年報得到了萬國總裁管金生的肯定，管金生表示一定要見見這個年輕人。就是這次見面，讓衛(wèi)哲成為了“中國證券之父”管金生的秘書。
與一般秘書不同的是，衛(wèi)哲工作時非常主動積極，想老板之所想，急老板之所急。剛開始管金生只是讓衛(wèi)哲翻譯年報，剪剪報紙，這些事情對于一般人來說是小事，但是衛(wèi)哲卻把它當成大事，做足了工夫。衛(wèi)哲十分留心在那么多的剪報中哪些是老板看過的，然后進行引導。這些事情，老板沒有要求他這么做。到后來，管金生不看剪報中午就吃不下飯。
作為秘書，衛(wèi)哲要做給老板端茶倒水這樣的小事，他也琢磨出很多技巧。比如開會時，什么時候去倒茶水，才不會打斷老板講話的激情；什么時候光倒水不加茶葉，什么時候該帶著茶葉進去；老板有抽煙的習慣，什么時候打火機里的油沒了該換個打火機，衛(wèi)哲都把握得很有分寸。
經(jīng)過一段時間的觀察，管金生認識到，如果再讓衛(wèi)哲做復印、倒水、剪報等事情，就是屈才。于是，24歲的衛(wèi)哲出任上海萬國證券公司資產(chǎn)管理總部的副總經(jīng)理，成為當時國內證券界最年輕的副總。
員工應該有這樣的自覺，企業(yè)也應該有這樣的認知：千萬不要認為只要準時上下班、不遲到、不早退就是盡職盡責的好員工，就可以心安理得地領工資。工作需要的是一種自動自發(fā)的精神，這樣的員工，能夠給企業(yè)帶來意想不到的收益。
其實，“工作”是一個包含諸如智慧、熱情、信仰、想象和創(chuàng)造力的詞匯。沒有人會告訴你需要做的事，這都要靠你主動思考。這才是工作的本質，員工做好工作的題中之義。在自動自發(fā)工作的背后，需要員工付出比別人多得多的智慧、熱情、責任。
這些絕對不是毫無意義的，一個老板，一家企業(yè)能夠促使員工向這樣的方向轉變，當所有員工都能夠積極主動，自動自發(fā)的工作的時候，那么他所想的就是真正把企業(yè)當做一個伙伴甚至愛人一樣放在心中，從心里去思考應該怎么去做，才是對它好，絕對不僅僅是手頭上的工作，這種想法就是不經(jīng)意的參與到公司的決策中去，如果再能夠通過制度化把員工的這種參與確立下來，一定會給管理者帶來很多角度不一樣的，而且很接地氣，很實用的思路，方法。
老板你應該明白：那些每天忙忙碌碌，按時打卡、準時上下班的人不一定是盡職盡責的好員工。對他們來說，工作僅僅是一種簡單的交易。這種員工能夠給企業(yè)帶來的效益盡限于他的工資收入。而你更需要的是擁有熱情和責任感，能夠積極主動、自動自發(fā)工作的員工。