企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展，重要的是找到合適的人才，然而人才選拔影響因素較多，人才究竟合不合適，往往需要入職后一段時(shí)間才能真正評(píng)定，而一旦出現(xiàn)“偏差”，人才不匹配不但會(huì)產(chǎn)出成本浪費(fèi)，也會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來負(fù)面影響。
HR如何才能夠招到“合拍”的員工？
如果一個(gè)經(jīng)理所做的決定中有一半以上是正確的，就算干得不錯(cuò)了，這已是大家的共識(shí)。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上佳的公司的經(jīng)理一般能做得比這強(qiáng)，這大概是他們及其公司能夠鶴立雞群的原因。
然而，在選擇員工時(shí)，大多數(shù)公司做出正確選擇的機(jī)會(huì)甚至達(dá)不到50%。選擇員工的程序不完善，經(jīng)常與感情、猜測(cè)、臆斷及偏見糾纏在一起，往往根據(jù)沒有事實(shí)基礎(chǔ)的個(gè)人意見來進(jìn)行。
三步法是一套選擇員工的邏輯程序。掌握它，在選擇合格人才以及提高企業(yè)績(jī)效廣大，你都會(huì)令人刮目相看。
歸納分析
第一步是歸納分析。即歸納填補(bǔ)職位空缺后希望獲得的成效，然后分析能夠取得這些成效的人選。這一階段所做的一切對(duì)后續(xù)兩個(gè)步驟，面試和評(píng)價(jià)至關(guān)重要。其結(jié)果為要求候選人所具備的素質(zhì)提供了依據(jù)。
這個(gè)過程使你提前知道什么人最適合填補(bǔ)的空缺。這是整個(gè)選才過程的關(guān)鍵，卻最易被忽視。
第一步是列出你對(duì)這個(gè)員工的表現(xiàn)有何期望。填補(bǔ)這個(gè)空缺會(huì)給公司帶來什么成效?能滿足什么需要?希望達(dá)到什么結(jié)果?
結(jié)果與成效含義近似。崗位職責(zé)描述僅能反映活動(dòng)，而這些活動(dòng)很可能是用來掩飾員工手忙腳亂和不稱職的"煙幕"。顯出忙碌的樣子太容易了，打電話，開會(huì)，寫報(bào)告。這些活動(dòng)卻未必能帶來成效。
所有工作都可以定量。即使像研究工程師這類看似難以衡量的工作，也可以評(píng)定其表現(xiàn)。方法之一是，為工程師確定一個(gè)目標(biāo)，如在12個(gè)月內(nèi)設(shè)計(jì)出三個(gè)新方案。如果他干了一年卻拿不出一項(xiàng)新產(chǎn)品，你就該質(zhì)問自己為什么要聘用他。
審查希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果是得出合理期望的最簡(jiǎn)單辦法。方法之一是假設(shè)一種情況：如果去年聘了這個(gè)人，他應(yīng)該已經(jīng)取得了什么成果?
在形成階段，你會(huì)問自己是否真需要人?？赡馨l(fā)現(xiàn)你所需要的才能已經(jīng)存在于公司內(nèi)部，在某個(gè)人，甚至幾個(gè)人身上能找到。
有時(shí)你也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的期望不現(xiàn)實(shí)。擴(kuò)張的決定可能與公司的現(xiàn)實(shí)能力不相符。而有時(shí)，你的可能太低。
期望一旦確定，就可以準(zhǔn)備這一階段的下一步工作了。此人應(yīng)具備什么素質(zhì)才能實(shí)現(xiàn)你對(duì)他的期望?答案來自兩個(gè)方面：成功模式和個(gè)性特點(diǎn)。
成功模式由經(jīng)驗(yàn)、成就和技巧組成。它不取決于有多少年的經(jīng)驗(yàn)，重要的是應(yīng)聘者在相關(guān)經(jīng)歷中取得過什么成就。只有一年經(jīng)驗(yàn)的人很可能在能力上并不亞于一個(gè)把一年經(jīng)驗(yàn)重復(fù)了十遍的人。
某個(gè)職位的成功模式的種類取決于對(duì)工作表現(xiàn)有多少種期望。第一種工作期望都應(yīng)至少對(duì)應(yīng)一種成功模式。
在歸納分析階段，最好把所有經(jīng)理召集起來，共同商討加入本公司職員必須具備的個(gè)性特點(diǎn)。
每個(gè)公司都應(yīng)該有一個(gè)普遍的個(gè)性要求，它決定公司的個(gè)性。包括，什么樣的個(gè)性?展現(xiàn)給外界什么形象?如果你的公司是個(gè)充滿活力、行動(dòng)迅速的機(jī)構(gòu)，那么應(yīng)聘人也要具備這些特質(zhì)。
研究本公司的成功者是最佳途徑。一旦發(fā)現(xiàn)本公司最重要、最有成績(jī)、最富效率的人的共同個(gè)性特點(diǎn)，你就找到了評(píng)估"合拍"的求職者的標(biāo)準(zhǔn)。
面試
面試的基本前提是求職者將來的工作表現(xiàn)會(huì)跟過去相同。如果了解了候選人過去取得過什么成績(jī)以及如何取得這些成績(jī)，也就大體知道了他今后的工作表現(xiàn)。
面試時(shí)，應(yīng)該超載個(gè)人簡(jiǎn)介、申請(qǐng)表以及你聽來的信息，深入挖掘被面試人的背景，獲得有關(guān)他們、他們的成績(jī)、他們對(duì)未來的設(shè)想等方面的第一手資料，然后對(duì)照自己的需要，準(zhǔn)確評(píng)估這些資料。
成功完成面試的最好辦法是利用分析階段的成果，即明白對(duì)候選人的要求。他們應(yīng)對(duì)公司做出何種貢獻(xiàn)以及他們將來如何與公司協(xié)調(diào)一致。如果沒有分析階段，面試就成一般對(duì)話了。
面試前，要決定你將花多少時(shí)間調(diào)查候選人哪些方面經(jīng)歷。相對(duì)于有豐富經(jīng)驗(yàn)的人員而言，跟年青人談話時(shí)應(yīng)該更注重于他們的教育背景。對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士，則應(yīng)深入了解最近幾年取得的成績(jī)。
面試過程中，首要任務(wù)是讓候選人不斷說話。因?yàn)?，你的興趣在于候選人說什么，以及他們所說的是否符合你所要求的成功模式以及個(gè)性特點(diǎn)。
面試的成功建立在八二原則上，即80%的時(shí)間是候選人在說話，而20%的時(shí)間是你在說。遵守這一原則，你就會(huì)提出正確的問題，恰到好處地得到對(duì)方的回答，了解到所需的關(guān)于候選人的情況。
很可能，你要對(duì)付的是精明教練的候選人，他們看過有關(guān)如何取得面試成功的書，甚至專門修過這類的課程。他們懂得如何捕捉線索，然后隨機(jī)應(yīng)變。不要為候選人提供任何提示或線索。要是你不是在提問題，而是在回答問題，你就無法控制面試的方向了。
不要問能用"是"或"不是"來回答問題。開放的、需要展開討論的問題效果較好。諸如"你喜歡上一份工作嗎?"這類問題是封閉性的。你很可能只會(huì)得到一、兩個(gè)字的答案，從中幾乎得不到任何有關(guān)候選人的有用情況。而這樣問就好多了："你喜歡上個(gè)工作的哪些方面呢?"
評(píng)價(jià)
在面談及找出合適的候選人之后，就應(yīng)該對(duì)他們做更仔細(xì)的評(píng)價(jià)。把最后的人選與分析析階段得出的要求進(jìn)行比較，然后在候選人之間再進(jìn)行比較。
分析在面試階段得到的信息，確定該人選是否具備你所期望的成功模式和個(gè)性特征，是否完全具備，或不太具備，還是不能確定?
在比較兩個(gè)最佳候選人時(shí)，綜合一個(gè)候選人的所有評(píng)價(jià)結(jié)果，將由此而得到的整體印象與另一個(gè)候選人所有評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行比較，判斷其中一位哪些方面比另一位強(qiáng)。
與證明核實(shí)情況。可提供證明的人很多。如果與你談話的人給你提供很多人的名字，核實(shí)情況可能會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間。一旦你認(rèn)為完全了解每位候選人，了解到他們是否真象他們所說的那樣，覺得他們能適應(yīng)工作，這一過程可以結(jié)束了。
核實(shí)情況時(shí)提的問題可以比面試時(shí)直接一些，但是，你仍然要注意同樣的原則，避免提可以用"是"、"否"回答的問題。下面這個(gè)問題就不錯(cuò)："你愿意重新聘用他嗎?"接著問"為什么?"或"為什么不?"
必須服從直覺，直覺在招聘中起非常大的作用。即使整個(gè)招聘過程都沒有問題，但是假如直覺中有一種聲音在耳邊低語的話，就必須把它調(diào)查清楚。如果在選擇過程中不能消除心中的疑慮，最好不要聘用這個(gè)人。