優(yōu)秀的高層團(tuán)隊(duì)在企業(yè)管理中發(fā)揮著無法替代的作用。但很少有團(tuán)隊(duì)能夠發(fā)揮出全部潛力。高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)對于企業(yè)而言攸關(guān)生死：如果它們運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，就會(huì)使整個(gè)企業(yè)放慢腳步、脫離正軌，甚至完全癱瘓。組建和管理高效的高層團(tuán)隊(duì)有三項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)先任務(wù)。妥善地處理這些優(yōu)先任務(wù)，有助于在從客戶滿意度到員工工作效率等諸多領(lǐng)域內(nèi)取得更出色的業(yè)績。
教你打造優(yōu)秀高層團(tuán)隊(duì)的三個(gè)方法
第一是知人善任，擇優(yōu)汰劣。確定高層團(tuán)隊(duì)的人員組成是首席執(zhí)行官的職責(zé)，往往也是調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)績效的最有力的杠桿。很多首席執(zhí)行官都后悔沒有及早運(yùn)用這種杠桿，或者運(yùn)用得不夠徹底。不過，還有一些人完全忽視了它的作用，而是想當(dāng)然地認(rèn)為職銜、薪酬級(jí)別或高管在組織結(jié)構(gòu)圖中的地位就足以保證他們有資格進(jìn)入高層團(tuán)隊(duì)。如果要讓一支高層團(tuán)隊(duì)由適當(dāng)?shù)娜藛T組成，關(guān)鍵在于首先要確定整個(gè)團(tuán)隊(duì)以及其中各個(gè)成員必須做出什么樣的貢獻(xiàn)才能實(shí)現(xiàn)組織制定的績效目標(biāo)，然后，對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行必要的變動(dòng)。這聽起來簡單直接，但通常需要首席執(zhí)行官有意識(shí)地予以關(guān)注，并拿出勇氣來；否則，高層團(tuán)隊(duì)可能會(huì)長久處于績效低下的狀態(tài)。
第二是確保高層團(tuán)隊(duì)突出重點(diǎn)，量力而行。很多高層團(tuán)隊(duì)努力想要找到自己的目標(biāo)和重心。在很多時(shí)候，高層團(tuán)隊(duì)并沒有確定并執(zhí)行優(yōu)先任務(wù)，而是試圖面面俱到。有時(shí)，他們分不清哪些問題需要集體行動(dòng)，哪些只需監(jiān)督即可。這些缺陷導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)的議程被排得滿滿的，沒有哪個(gè)高層團(tuán)隊(duì)能應(yīng)付得當(dāng)。在很多時(shí)候，這帶來了許多耗費(fèi)精力、又臭又長、與團(tuán)隊(duì)沒多大關(guān)系的會(huì)議，讓團(tuán)隊(duì)成員感到納悶：他們何時(shí)才能回到“真正的工作”上去。
當(dāng)出現(xiàn)這類運(yùn)轉(zhuǎn)不靈的現(xiàn)象時(shí)，首席執(zhí)行官通常需要做出反應(yīng)；高級(jí)團(tuán)隊(duì)的成員有屬于自己業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)以及個(gè)人的職業(yè)激勵(lì)機(jī)制，如果沒有大家的一致努力，他們不太可能整理出一套條理清晰的高管團(tuán)隊(duì)優(yōu)先任務(wù)清單。要使高層團(tuán)隊(duì)有一定的活動(dòng)空間，能夠從事更有價(jià)值的工作，可以投入足夠的精力去設(shè)定和動(dòng)態(tài)調(diào)整跨類型、跨地區(qū)的優(yōu)先任務(wù)并分配資源，打破地區(qū)和職能的界限來部署安排最頂層的領(lǐng)導(dǎo)者的工作任務(wù)，從而為企業(yè)打造出一支更高效的擴(kuò)展了的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。更集中的團(tuán)隊(duì)工作重點(diǎn)有助于提升企業(yè)的士氣和基層的績效。
第三是改善團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)機(jī)制與流程。首席執(zhí)行官必須不懈關(guān)注的最后一個(gè)方面是團(tuán)隊(duì)是否具備有效的互動(dòng)機(jī)制，而這類機(jī)制的缺失是一個(gè)常見的問題：在高層團(tuán)隊(duì)中，成員只有大約30%的時(shí)間用在“高效率的協(xié)作”上，而如果團(tuán)隊(duì)處理的是利害攸關(guān)的問題，并且成員在其中有著根深蒂固的不同利益，這個(gè)數(shù)字還會(huì)更低，這說明不合理的互動(dòng)機(jī)制只會(huì)導(dǎo)致績效低下。
首席執(zhí)行官可以采取一些措施來解決團(tuán)隊(duì)互動(dòng)機(jī)制問題。首先是與團(tuán)隊(duì)一起找原因，就為什么團(tuán)隊(duì)成員無法有效協(xié)作這一問題達(dá)成客觀的共識(shí)。有幾個(gè)工具可以用于此目的，包括高層團(tuán)隊(duì)調(diào)查、團(tuán)隊(duì)成員面談，以及對于每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)估。同時(shí)要糾正互動(dòng)機(jī)制運(yùn)作不靈的問題，需要重點(diǎn)關(guān)注這些問題并采取干預(yù)措施，最好是在低效模式一露苗頭時(shí)就加以處理。
首席執(zhí)行官往往需要進(jìn)行多次干預(yù)。如主持召開一系列高層團(tuán)隊(duì)非現(xiàn)場會(huì)議，目的是提高大家對戰(zhàn)略的一致認(rèn)同。其結(jié)果之一是：團(tuán)隊(duì)對集體議程中有關(guān)組織的部分進(jìn)行了協(xié)調(diào)，團(tuán)隊(duì)成員承諾與企業(yè)基層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行定期溝通和交流，以確保他們也能根據(jù)新戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)作。
最后，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)需要改變自身的支持體系或流程才能促成并完全接納變革。如要求高層團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的績效指標(biāo)（如成本控制和員工滿意度）都要達(dá)標(biāo)，并促使他們共享各部門的績效數(shù)據(jù)。通過這種方法，高管通過彼此監(jiān)督，對績效負(fù)起了責(zé)任，使閉口不談工作拖沓和跨組織問題的現(xiàn)象無法再延續(xù)下去。每一個(gè)高層團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)一無二的，每一位首席執(zhí)行官也需要應(yīng)對一組同樣獨(dú)特的難題。
組建一支卓有成效的高層團(tuán)隊(duì)通常需要良好的診斷，然后還要進(jìn)行一系列研討會(huì)和現(xiàn)場工作，以便在團(tuán)隊(duì)專注于高難度業(yè)務(wù)問題的同時(shí)使團(tuán)隊(duì)能夠順利互動(dòng)。當(dāng)首席執(zhí)行官認(rèn)真保證自己的高層團(tuán)隊(duì)有意愿、也有能力幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，保證團(tuán)隊(duì)始終專注于正確的主題，并認(rèn)真管理團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)機(jī)制時(shí)，很有可能收到實(shí)效。最優(yōu)秀的高層團(tuán)隊(duì)將共同擔(dān)負(fù)責(zé)任，培養(yǎng)保持和改進(jìn)自身效能的能力，從而建立起持久不衰的績效優(yōu)勢。