魚(yú)和熊掌不能兼得，要使戰(zhàn)略定位更加健全，并難以被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，我們就必須進(jìn)行“取舍”。
當(dāng)你正走向一個(gè)獨(dú)特而有利的定位時(shí)，你必須考慮到自己所設(shè)定的競(jìng)爭(zhēng)方向是否與競(jìng)爭(zhēng)者不同，因?yàn)?，如果你真的能大小通吃的?huà)，競(jìng)爭(zhēng)者勢(shì)必也能夠立即模仿、跟進(jìn)。如果有取舍的話(huà)，對(duì)手為了學(xué)你就要傷害自己，這樣往往會(huì)成本太高或者說(shuō)代價(jià)太大而得不償失，從而不得不放棄抄襲。一個(gè)公司生產(chǎn)的肥皂是非常溫和的一種肥皂，它在你的皮膚上面不會(huì)留下任何的痕跡，完全可以沖干凈。這個(gè)肥皂就有一個(gè)取舍的問(wèn)題，很清楚，要想做溫和的肥皂，就要放棄清洗的能力。這是一個(gè)取舍，想讓它柔和而不過(guò)敏的話(huà)，就不能有一種強(qiáng)烈去污的能力；而且它不能除臭，如果想要除臭肥皂的話(huà)，就必須在皮膚上面殘留一些東西，這樣才可以除臭。
“戴爾”是一個(gè)很典型的例子，它在市場(chǎng)動(dòng)向的把握上非常敏銳。在個(gè)人電腦流行的早期，消費(fèi)者需要很多技術(shù)支援，也需要許多銷(xiāo)售上的協(xié)助。但是，隨著電腦越來(lái)越普及，前面所說(shuō)的技術(shù)上的支援和銷(xiāo)售上的協(xié)助就顯得不再重要了。此時(shí)，“戴爾”審時(shí)度勢(shì)，決定直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下單，向大公司爭(zhēng)取生意，以此種方式成功地開(kāi)創(chuàng)了電腦直銷(xiāo)市場(chǎng)。其競(jìng)爭(zhēng)者“康柏”也曾經(jīng)有過(guò)清晰的戰(zhàn)略，但是，后來(lái)它在看到“戴爾”的成功后也跟著加入了直銷(xiāo)市場(chǎng)，結(jié)果，自己原有的組織不光做不到“戴爾”那樣的成功，反而還得罪了原來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商，可謂“賠了夫人又折兵”。至于另一家電腦公司“迪吉多”，則試圖要提供所有的服務(wù)，結(jié)果也遭到了失敗。這些都是戰(zhàn)略上的失敗，或許，你會(huì)認(rèn)為，他們的失敗之處可能在于營(yíng)運(yùn)。但是，實(shí)際上，它們的失誤不在于細(xì)節(jié)，真正的問(wèn)題是：它們?nèi)狈μ厣?！相?duì)于IBM這樣的舉人而言，它們都太“渺小”，根本無(wú)法立足于市場(chǎng)；反之，IBM在整合上卻很有組織和效率。
還以“戴爾”為例，“戴爾”的直銷(xiāo)本來(lái)一直做得不錯(cuò)，但是，它后來(lái)出了一記“昏招”——決定做零售，幸好它抽身很快（但還是虧損了不少），公司才得以保存下來(lái)。經(jīng)歷了這個(gè)教訓(xùn)之后，“戴爾”現(xiàn)在專(zhuān)注于“直銷(xiāo)”。再反觀(guān)“康柏”，當(dāng)年“康柏”模仿“戴爾”來(lái)做直銷(xiāo)，但結(jié)果如何呢？大家都知道，它最終以慘敗而告終，為什么？第一個(gè)原因是，它的制造結(jié)構(gòu)都還沒(méi)有完全符合直銷(xiāo)的模式，自然效果不彰；再者，“康柏”自己來(lái)做直銷(xiāo)，其經(jīng)銷(xiāo)商心理當(dāng)然不會(huì)舒服，自然也不會(huì)有好的銷(xiāo)售結(jié)果。
不同的競(jìng)爭(zhēng)方式是不能彼此相容的，你必須選擇自己要走的路線(xiàn)，這就是“取舍”?！叭∩帷睂⑹沟媚７伦兊美щy，因?yàn)槟７抡邥?huì)因此侵蝕自己的優(yōu)勢(shì)?！翱蛋亍毕胍７隆按鳡枴保瑓s既把自己的戰(zhàn)略搞砸了，也把客戶(hù)給得罪了。
那么，究竟如何進(jìn)行“取舍”呢？
取舍有幾種不同的形式：無(wú)可取代的特色；最佳價(jià)值鏈的差異性；形象沖突；品牌名聲；內(nèi)部控制的設(shè)限?！翱蛋亍彼庥龅膯?wèn)題是，它想要做的太多，而無(wú)法一一讓本身的員工朝著一致的方向前進(jìn)，這就是他們無(wú)法清晰地進(jìn)行定位的原因了。因此，你不僅要設(shè)限、設(shè)定目標(biāo)、修改你的競(jìng)爭(zhēng)方向，在下定決心之前，你還要了解你所做的取舍。
取舍，即是確定你所不要做的事情。做決策的考驗(yàn)之一即是澄清：“什么是你不想做的事？”你可以在三十秒內(nèi)問(wèn)兩三個(gè)問(wèn)題，就可以弄清楚該如何決策。首先，你先要問(wèn)自己一個(gè)客觀(guān)的問(wèn)題：你的獨(dú)特定位在哪里？然后再問(wèn)：你在哪個(gè)部門(mén)服務(wù)？“、”你從不打電話(huà)給哪個(gè)客戶(hù)？“、”你不提供什么服務(wù)？“接下來(lái)，答案就揭曉了。
戰(zhàn)略，就是對(duì)你所想達(dá)成的目標(biāo)設(shè)定限制。你的直覺(jué)hr369.com可能會(huì)告訴你：“設(shè)限意味著無(wú)法快速成長(zhǎng)、意味著潛能降低?！比欢覀儏s不斷發(fā)覺(jué)，這并非事實(shí)。設(shè)限，是為了讓你的企業(yè)得以壯大。當(dāng)你設(shè)限之后，才有真正的優(yōu)勢(shì)、主控權(quán)，“有設(shè)限才有成長(zhǎng)”，“有所為才有所不為”，這是很辨證的法則。失敗的典型例子都是基于這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：放寬限制才能獲得成長(zhǎng)。
自20世紀(jì)90年代末以來(lái)，日本經(jīng)濟(jì)陷入了持久的萎靡狀態(tài)，很多企業(yè)到目前為止尚未走出困境。這種狀況不是一天造成的，很多日本企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自己正處于“戰(zhàn)略困境”中。日本公司在20世紀(jì)70、80年代以實(shí)際營(yíng)運(yùn)優(yōu)勢(shì)成功崛起，他們?cè)谀７挛鞣疆a(chǎn)品方面很在行，并且創(chuàng)造了許多生產(chǎn)管理方面的優(yōu)勢(shì)?！澳７隆睉?zhàn)略在一段時(shí)間內(nèi)非常有效并非常符合日本的企業(yè)文化，模仿一度是它們得以成功的重要因素。然而，在市場(chǎng)成長(zhǎng)緩慢的今天，日本企業(yè)普遍缺乏重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位的能力，這使得它們深陷困境。面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，可很多日本企業(yè)在檢討自己過(guò)去的戰(zhàn)略定位，并力圖扭轉(zhuǎn)乾坤。跡象顯示，許多日本企業(yè)正在做實(shí)質(zhì)性的調(diào)整。