實(shí)際上，很多經(jīng)理并不諳此道，與提問相比，他們更習(xí)慣于直接給出答案。當(dāng)員工向他們求助的時(shí)候，他們喜歡侃侃而談，喜歡和員工炫耀自己的知識(shí)的豐富和經(jīng)歷的厚重，經(jīng)常好為人師地把非常具體的細(xì)節(jié)都將給員工聽。在他們看來，這是他們的價(jià)值所在，通過這個(gè)過程，他們不但給予了員工答案，也滿足了自己的虛榮心。
雖然這樣的做法很普遍，但是卻經(jīng)常失效。盡管經(jīng)理對(duì)員工說了一大堆道理，從宏觀說到微觀，從市場(chǎng)開發(fā)說到內(nèi)部管理，從國(guó)外說到國(guó)內(nèi)，信息量很大，卻很少有信息進(jìn)入員工的腦子。
畢竟，溝通的最佳效果不是來自信息傳遞，而是來自于雙方的共振，當(dāng)經(jīng)理的信息引起了員工思考并因此產(chǎn)生互動(dòng)的時(shí)候，信息傳遞才是有效的，否則，一切都是白費(fèi)。
那么，最佳的信息傳遞效果是什么？很簡(jiǎn)單，就是改變一下方式，少說多聽，通過提問的形式，啟發(fā)員工思考，讓員工說出答案。對(duì)于習(xí)慣了教導(dǎo)的經(jīng)理來說，這樣做會(huì)比較痛苦，甚至可能會(huì)遭遇員工的抵抗，即便這樣，你也不要放棄這個(gè)方向。你的價(jià)值真的不在于給予完美答案，你不可能一輩子都是給員工答案。如果你不尋求改變，一直都是想盡辦法告訴員工答案，不但你會(huì)被累死，員工也會(huì)越來越感覺無聊，最后不得不選擇離職。
其實(shí)，相比于給出答案，提問題并不容易。要想提出有價(jià)值的問題，你需要了解員工的想法，需要了解事情的背景，需要掌握一些解決問題的慣用框架，用框架性的思維幫助員工找到問題的答案。為了提出層次更為深入的問題，你還需要保持高度的耐心和精力，在員工提出一個(gè)觀點(diǎn)的時(shí)候，不要輕易放過，適時(shí)追加一個(gè)問題，讓員工繼續(xù)保持思考熱度，把思考推向深入，探尋事情的本質(zhì)，找到最佳的解決點(diǎn)。
通常，經(jīng)理可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行提問：
1、 這個(gè)事情的現(xiàn)狀是什么樣子的？請(qǐng)具體描述一下？
2、 下一步這個(gè)事情要做到什么程度？
3、 現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距是多少？
4、 為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，你打算做哪些事情？
5、 這些事情對(duì)這個(gè)目標(biāo)的達(dá)成，好處是什么？壞處是什么？
6、 在這些可能備選答案中，哪幾個(gè)是可以優(yōu)先考慮的？
7、 如果采用這些選擇，你還有什么顧慮嗎？
8、 如果顧慮排除，你決定從哪一個(gè)步驟開始？
9、 具體的時(shí)間是什么？
10、你需要我提供什么幫助？
11、我們下次溝通在什么時(shí)候？
做“和”經(jīng)理，不要做“給”經(jīng)理
員工為什么抵觸績(jī)效考核，作為經(jīng)理，你們又是怎么做的？是不是經(jīng)常主觀判斷員工的表現(xiàn)，“小王太懶了?！薄靶⑻痪礃I(yè)了?！边@樣的話是不是經(jīng)常從你的口中脫口而出？很多時(shí)候，經(jīng)理給員工貼上了標(biāo)簽，讓員工體會(huì)到了痛苦，而不是快樂。其實(shí)，經(jīng)理并非是一個(gè)評(píng)價(jià)者，而是員工的績(jī)效合作伙伴，和員工站在一樣，這才是績(jī)效管理的內(nèi)涵所在。
善于給答案的經(jīng)理經(jīng)常在績(jī)效管理扮演判斷者得角色，用自己的主觀印象判斷員工績(jī)效的優(yōu)劣，而善于提問的經(jīng)理則在績(jī)效管理中扮演合作伙伴的角色，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)。
作為經(jīng)理，你如何看待你和員工在績(jī)效管理中的關(guān)系，決定了你能否從績(jī)效管理中獲取成功。很多經(jīng)理認(rèn)為自己的角色是判斷者，自己的價(jià)值在于對(duì)員工的績(jī)效做出判斷，因此經(jīng)常告訴員工應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，與員工的互動(dòng)不足；而另外一些經(jīng)理認(rèn)為自己的價(jià)值在于幫助員工獲取成功，是與員工一起進(jìn)行制定目標(biāo)并共同尋找答案，因此獲得了成功。
很多直線經(jīng)理認(rèn)為所謂績(jī)效考核就是人力資源部布置的工作任務(wù)，如何做好績(jī)效考核是人力資源部該考慮的事情，而“自己的價(jià)值在于考核，判斷員工績(jī)效的優(yōu)劣”
他們認(rèn)為在為員工績(jī)效考核這件事情上，自己應(yīng)該“給”員工點(diǎn)什么，比如：“給員工確定苛刻的工作標(biāo)準(zhǔn)”，“給員工打分”，“給員工劃分等級(jí)”，“給員工處罰以懲戒不好的行為”，“給員工關(guān)于疑問的答案”，等等。
他們把自己和員工對(duì)立起來，喜歡命令和控制，把績(jī)效考核當(dāng)成公司賦予自己的權(quán)力，把很多個(gè)人的喜好攙雜到對(duì)員工的績(jī)效考核上，使績(jī)效考核成為受人為因素影響和控制的管理手段，充滿隨意性。
另外一些經(jīng)理則持不同觀點(diǎn)，他們認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)他們和員工共同探討成功的機(jī)會(huì)，是一個(gè)幫助他們和員工進(jìn)行更好溝通的管理平臺(tái)。他們借助這個(gè)平臺(tái)，鼓勵(lì)員工積極參與到績(jī)效考核中來，與員工一起制定績(jī)效目標(biāo)，一起探討影響績(jī)效的障礙因素，并制定相應(yīng)的策略排除之；與員工一起做績(jī)效考核，以“沒有意外（No surprise）”作為衡量績(jī)效考核結(jié)果準(zhǔn)確性的重要原則，把績(jī)效考核的結(jié)果限定在雙方預(yù)想的范圍之內(nèi)；與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，使員工的績(jī)效不斷得到改善，持續(xù)獲得進(jìn)步。
兩種不同的觀點(diǎn)經(jīng)理的行為所帶來的是兩種截然不同的結(jié)果。那些認(rèn)為自己的價(jià)值在于判斷員工績(jī)效優(yōu)劣的經(jīng)理從績(jī)效管理中感受到了挫敗，對(duì)繼續(xù)進(jìn)行績(jī)效管理不抱信心；而那些把績(jī)效管理視為自己和員工探討績(jī)效的機(jī)會(huì)的經(jīng)理則從中獲得了成功，愿意把績(jī)效管理這個(gè)平臺(tái)建設(shè)的更好，使自己和員工能夠在它的幫助下獲得更大的成功。
實(shí)際上，你怎么看待績(jī)效管理，績(jī)效管理就會(huì)怎么回報(bào)你。要想做好績(jī)效管理，直線經(jīng)理就必須在這個(gè)問題上有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，在績(jī)效管理的觀念上有一個(gè)比較大的轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理其實(shí)并不是簡(jiǎn)單的控制手段，而是很好的管理思想，從“給”員工做績(jī)效考核到“和”員工一起做績(jī)效考核，使績(jī)效管理成為幫助經(jīng)理和員工改善績(jī)效、提高能力的工具！
（一）“給”經(jīng)理的表現(xiàn)
認(rèn)為自己的價(jià)值在于作為經(jīng)理評(píng)判員工績(jī)效優(yōu)劣的經(jīng)理（這里姑且稱之為“給”經(jīng)理），他們?cè)诳?jī)效管理中通常有如下表現(xiàn)：
1、 認(rèn)為績(jī)效管理是額外的工作負(fù)擔(dān)，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動(dòng)應(yīng)付、敷衍了事。
2、 認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無關(guān)。
3、 認(rèn)為績(jī)效考核是個(gè)得罪人的工作，害怕會(huì)因此站到員工的對(duì)立面。
4、 認(rèn)為做績(jī)效管理會(huì)耽誤自己的時(shí)間，使自己不能完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)，交不了差。
5、 認(rèn)為所謂執(zhí)行公司的績(jī)效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格。
6、 認(rèn)為為員工確定績(jī)效目標(biāo)，就是按照自己的主觀意志對(duì)員工提出要求，無須征求員工的意見。
7、 認(rèn)為考核員工的績(jī)效，就是在考核表格上簡(jiǎn)單打分。
8、 認(rèn)為做績(jī)效面談，就是通知員工自己給他/她打了多少分。
9、 認(rèn)為給員工打完分就意味著績(jī)效考核工作的結(jié)束。
實(shí)際上他們什么也沒有“給”員工，沒有為員工績(jī)效的改善、能力的提高做出任何有益的幫助。相反，卻給員工的工作能力的提高和職業(yè)的發(fā)展制造了不少的障礙，使員工處于被控制和管制的境地，工作積極性受到挫傷，個(gè)人潛能的發(fā)揮受到限制，這與績(jī)效管理致力于在上下級(jí)對(duì)話中幫助員工與組織一起成長(zhǎng)的管理思想完全是背道而馳的！
（二）“和”經(jīng)理的表現(xiàn)
那么，認(rèn)為自己的價(jià)值在于“和”員工討論績(jī)效的經(jīng)理（這里姑且稱之為“和”經(jīng)理），他們會(huì)怎樣表現(xiàn)呢？
1、 他們對(duì)績(jī)效管理表現(xiàn)出高度的熱情，態(tài)度是歡迎的，行動(dòng)是積極的。
2、 與“給”經(jīng)理把績(jī)效管理看成人力資源部的任務(wù)相反，他們會(huì)把績(jī)效管理看成是企業(yè)提供給他們的一個(gè)高效的管理平臺(tái)。
3、 在企業(yè)制定績(jī)效管理政策的過程中，他們會(huì)不斷地參與其中，并發(fā)表見解，目的是幫助企業(yè)完善績(jī)效管理體系，把這個(gè)平臺(tái)打造得更好。
4、 在政策制定完成后，他們會(huì)花比較多的時(shí)間，專門學(xué)習(xí)研究，消化吸收，不僅知道每個(gè)管理工具怎么使用，而且知道各個(gè)工具的設(shè)計(jì)背后的管理思想，他們把管理理念和管理制度很好地結(jié)合在一起，用正確的管理理念指導(dǎo)自己的管理行為。
5、 他們會(huì)比較注意更新修訂員工崗位說明書，以保證員工的崗位說明書與員工當(dāng)前的工作現(xiàn)狀相匹配。
6、 他們的心中通常會(huì)有一個(gè)PDCA（P—計(jì)劃，D—實(shí)施，C—檢查，A—調(diào)整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，該怎么做，該做到什么程度。
7、 在為員工確定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，他們會(huì)主動(dòng)征求并尊重員工的意見，讓員工參與其中，通過多次溝通，最終協(xié)商一致，他們善于提問而不是給答案。
8、 確立績(jī)效目標(biāo)之后，他們會(huì)把自己定位在“輔導(dǎo)員”與“合作伙伴”的角色上，與員工保持持續(xù)的雙向溝通，經(jīng)常了解員工的工作進(jìn)展情況，適時(shí)地給予鼓勵(lì)；對(duì)于員工在工作中表現(xiàn)出來的不好的行為，也能及時(shí)地予以指出，使員工的工作狀態(tài)始終都在預(yù)定的軌道上。
9、 在員工完成績(jī)效目標(biāo)的過程中，他們能夠以各種的方式記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，因?yàn)樗麄冎馈笆聦?shí)依據(jù)”是考核員工的重要前提，他們會(huì)根據(jù)每個(gè)員工的情況分別建立績(jī)效表現(xiàn)檔案，以保證在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，有理有據(jù)，確?！皼]有意外（No surprise）”發(fā)生。
10、在考核結(jié)束后，他們會(huì)用專門的時(shí)間，與員工地進(jìn)行績(jī)效面談，與員工一起總結(jié)他們?cè)诒究?jī)效周期內(nèi)的表現(xiàn)，好的方面和不好的方面都能談到，并能在績(jī)效面談的最后對(duì)員工提出建設(shè)性的改進(jìn)建議，以便于員工在下一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)能做得更好。
11、同時(shí)，他們會(huì)與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，使員工的能力不斷得到提高，績(jī)效不斷得到改進(jìn)。
（三）從“給”經(jīng)理到“和”經(jīng)理
凡是認(rèn)為自己的價(jià)值在于和員工一起探討成功的經(jīng)理都是熱愛績(jī)效管理的經(jīng)理，凡是熱愛績(jī)效管理的經(jīng)理，都在執(zhí)行公司的績(jī)效管理政策方面取得了成功，都從績(jī)效管理中體味到了樂趣，而且希望做得更好！
我們也發(fā)現(xiàn)，那些固執(zhí)地認(rèn)為自己的價(jià)值在于給員工評(píng)判績(jī)效結(jié)果的經(jīng)理都是執(zhí)行的失敗者，都在績(jī)效考核中遭遇了挫折，對(duì)繼續(xù)進(jìn)行績(jī)效考核沒有信心。
鑒于此，企業(yè)應(yīng)在實(shí)施績(jī)效管理的過程中，著力培訓(xùn)直線經(jīng)理掌握正確的績(jī)效管理理念、方法和技巧，使他們從對(duì)績(jī)效管理質(zhì)疑、懷疑、責(zé)難的情緒中擺脫出來，進(jìn)而開始熱愛、學(xué)習(xí)、研究、分享績(jī)效管理，使他們從“給”經(jīng)理的層面提升到“和”經(jīng)理的層面。
為做到這一點(diǎn)，人力資源部有以下幾項(xiàng)工作要做：
1） 編寫《績(jī)效管理輔導(dǎo)手冊(cè)》
原本就對(duì)績(jī)效管理持有懷疑態(tài)度的直線經(jīng)理，可能沒有興趣自己去書店購買此類專業(yè)書籍，也沒有興趣閱讀人力資源部推薦的大部頭。
那么，就需要人力資源部多費(fèi)些心思，多花些時(shí)間，簡(jiǎn)要摘編一些績(jī)效管理的理論知識(shí)，從績(jī)效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各個(gè)方面入手，編輯成冊(cè)，作為直線經(jīng)理操作績(jī)效管理的輔導(dǎo)手冊(cè)，發(fā)給他們?nèi)ラ喿x。
讓直線經(jīng)理通過閱讀，能對(duì)績(jī)效管理有個(gè)初步的認(rèn)識(shí)，起碼知道績(jī)效管理的概念，在績(jī)效管理的觀念上有一個(gè)好的轉(zhuǎn)變，不要一提績(jī)效管理就認(rèn)為是考核員工，一提考核就認(rèn)為是為了發(fā)工資。
2） 對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)
在前面相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，人力資源經(jīng)理作為公司內(nèi)部績(jī)效管理的專家，應(yīng)專門設(shè)計(jì)培訓(xùn)課件，對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)深入的培訓(xùn)，使他們能進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，熟悉各個(gè)流程，掌握必備的技巧，會(huì)使用相關(guān)工具，系統(tǒng)提升直線經(jīng)理的實(shí)戰(zhàn)技能。
和專業(yè)的咨詢公司相比，企業(yè)內(nèi)部人員的知識(shí)豐富程度和講課技能，可能稍有欠缺，但他們更了解企業(yè)實(shí)際，更能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際梳理績(jī)效管理的流程。而且，企業(yè)的績(jī)效管理政策通常是人力資源部的觀點(diǎn)和主張的體現(xiàn)，鼓勵(lì)他們更多地推銷自己，鼓勵(lì)他們更多地和直線經(jīng)理溝通績(jī)效管理，才更有利于企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)的開展。
3）對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行企業(yè)績(jī)效管理政策的培訓(xùn)
理論知識(shí)的講授再豐富，也代替不了具體的績(jī)效管理政策。畢竟，與理論知識(shí)相比，績(jī)效管理政策才是具備可操作性的。
所以，人力資源部在績(jī)效管理政策獲得批準(zhǔn)之后還要針對(duì)它再進(jìn)行一次具體的培訓(xùn)，對(duì)績(jī)效管理政策的設(shè)計(jì)思想、績(jī)效管理的流程、所采用的方法和工具、績(jī)效周期的規(guī)定、考核結(jié)果的使用、申訴機(jī)制的建立等具體的政策性內(nèi)容做出詳細(xì)的解釋說明，通過這樣一個(gè)培訓(xùn)，使直線經(jīng)理逐漸進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)狀態(tài)。
4）把績(jī)效管理的職責(zé)寫入崗位說明書
通常，直線經(jīng)理不認(rèn)為績(jī)效管理是他們的職責(zé)所在，這是導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式的重要原因之一。因此，人力資源部要組織有關(guān)人員對(duì)直線經(jīng)理的崗位說明書進(jìn)行修訂，把績(jī)效管理作為一項(xiàng)重要職責(zé)寫入他們的崗位說明書。
實(shí)踐中，也有一些企業(yè)有意識(shí)這么做，但效果并不理想，主要原因在于界定的并不清楚，描述得過于簡(jiǎn)單，比如，有的企業(yè)只是簡(jiǎn)單一句話一帶而過：“對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核”，這樣的設(shè)計(jì)很難幫助直線經(jīng)理更好地認(rèn)識(shí)績(jī)效管理這個(gè)職責(zé)！
在描述直線經(jīng)理的績(jī)效管理職責(zé)的時(shí)候，至少要重點(diǎn)突出一下幾點(diǎn)：①對(duì)員工宣導(dǎo)公司的績(jī)效管理導(dǎo)向、政策和制度；②為員工修訂崗位說明書；③與員工一起制定業(yè)績(jī)合同；④對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)；⑤收集員工績(jī)效記錄，為員工建立績(jī)效表現(xiàn)檔案；⑥對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋；⑦考核員工的績(jī)效表現(xiàn)；⑧將考核結(jié)果反饋給員工；⑨將考核結(jié)果應(yīng)用到相關(guān)人事決策當(dāng)中；⑩對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理滿意度調(diào)查，并將調(diào)查結(jié)果反饋給人力資源部。
5）制定績(jī)效管理“審計(jì)”制度
績(jī)效管理制度頒布實(shí)施以后，為保證其得到有效的執(zhí)行，人力資源部應(yīng)根據(jù)績(jī)效管理制度的規(guī)定，制定相應(yīng)的檢查措施，對(duì)直線經(jīng)理執(zhí)行績(jī)效管理制度的情況進(jìn)行審計(jì)。主要審計(jì)內(nèi)容以直線經(jīng)理的績(jī)效管理職責(zé)為核心，結(jié)合制度的要求，督促直線經(jīng)理重視績(jī)效管理工作。以這樣一個(gè)制度安排推動(dòng)企業(yè)的績(jī)效管理走向正確的軌道，并在這個(gè)軌道上一直運(yùn)行下去，使直線經(jīng)理在執(zhí)行績(jī)效管理的過程中逐漸培養(yǎng)熱情，提升目標(biāo)制定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核以及績(jī)效面談的技能。
6） 組織相關(guān)的研討會(huì)
在執(zhí)行績(jī)效管理制度的過程中，直線經(jīng)理肯定會(huì)遇到各種各樣的問題，面對(duì)直線經(jīng)理的困惑，人力資源部應(yīng)及時(shí)地組織直線經(jīng)理對(duì)其在工作中碰到的問題進(jìn)行研討。通過對(duì)實(shí)際問題的研討，使直線經(jīng)理進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，理清認(rèn)識(shí)，使績(jī)效管理知識(shí)在不斷的溝通交流中碰撞出火花，得到升華！
績(jī)效管理是一個(gè)合作增效的工作，人力資源部要和直線部門合作，作為直線部門的績(jī)效合作伙伴，幫助直線經(jīng)理正確地貫徹和執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理政策。更重要的是，作為績(jī)效管理中堅(jiān)力量的直線經(jīng)理，要和員工合作，作為員工的績(jī)效合作伙伴，與員工一起討論績(jī)效，探討成功，變“給”員工做績(jī)效考核為“和”員工一起做績(jī)效考核，使績(jī)效管理真正成為改善績(jī)效、提高能力的工具，成為幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得到落實(shí)的助推器！