公司運(yùn)營后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，來自J公司的員工d的工資仍然按照了公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實(shí)行薪酬保密制度。員工c、d、e擔(dān)任的工作任務(wù)都是電路設(shè)計(jì)與研發(fā)，然而員工e的工資卻遠(yuǎn)多于c，而c又略多于d。
由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，A集團(tuán)對其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經(jīng)理（兼任A集團(tuán)副總裁）就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時(shí)間內(nèi)，完成了多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，并順利通過評審。產(chǎn)品投放到市場后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動(dòng)，L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎(jiǎng)。
此后，公司里關(guān)于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎(jiǎng)的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年（公司成立后第三年），公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時(shí)有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也不斷增加，生產(chǎn)率隨之大幅下跌。與此同時(shí)，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產(chǎn)品，已極大地威脅到L公司的市場地位。
【案例分析】
缺乏科學(xué)合理的薪酬設(shè)計(jì)，是現(xiàn)階段一些企業(yè)普遍存在的問題。特別是一些國有企業(yè)集團(tuán)為了在市場競爭中更具競爭力，常常采用行政手段將原有的企業(yè)進(jìn)行重組。重組時(shí)，員工在集團(tuán)內(nèi)無償調(diào)配，集團(tuán)內(nèi)員工薪酬依照原有的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，外部招聘人員依照市場標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。這種莫衷一是、多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬制度在短時(shí)期內(nèi)可能不會(huì)出現(xiàn)問題，但長期內(nèi)必然會(huì)影響員工的積極性，進(jìn)而影響組織效率。上述案例就存在這樣的問題。
L公司組建以后，公司內(nèi)部始終沒有一個(gè)統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，且三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存在相當(dāng)大的差異。由此，產(chǎn)生以下幾方面問題。
1．薪酬與崗位的特點(diǎn)、員工的能力素質(zhì)關(guān)聯(lián)不大，缺乏公平性。員工的薪酬僅僅由員工的來源決定，從事同類崗位的員工c、d、e的工作內(nèi)容相似，員工e的工資卻遠(yuǎn)多于c，c多于d。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工總是會(huì)將他對組織的投入（包括努力、教育、知識、技能和經(jīng)驗(yàn)）與產(chǎn)出（組織的回報(bào)，主要為薪酬）的比例與他人投入產(chǎn)出的比例加以對比。若比例相等，則員工知覺到公平；若不相等，則員工會(huì)感到不公平。不公平感會(huì)導(dǎo)致員工的緊張和焦慮，員工進(jìn)而會(huì)采取心理和行為上的手段以求公平重建。包括要么改變自己的投入，改變對他人投入與產(chǎn)出的看法；要么自己選擇離開，甚至采取行動(dòng)迫使他人離開。由此看來，L公司的生產(chǎn)率下降，員工抱怨增加與薪酬制度的不公平性有著直接的關(guān)聯(lián)。
2．薪酬沒有與實(shí)際工作績效相聯(lián)系，投入與產(chǎn)出不匹配。L公司的月工資以固定薪酬的形式發(fā)放，與員工的實(shí)際努力相脫節(jié)，容易使員工產(chǎn)生“上班拿錢，天經(jīng)地義”的思想。實(shí)際上，薪酬應(yīng)當(dāng)具有保健和激勵(lì)的雙層功能。保健功能一般由固定薪酬來實(shí)現(xiàn)，主要是滿足職工的生活和發(fā)展的需要，補(bǔ)償員工為教育、培訓(xùn)、技能增進(jìn)所做的投資；而激勵(lì)功能主要由績效薪酬來實(shí)現(xiàn)，主要是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工所取得成績和對組織的貢獻(xiàn)。
3．薪酬設(shè)計(jì)程序不合理，缺乏必要的溝通。在L公司的薪酬制度的設(shè)計(jì)過程中，沒有給予員工參與其中的權(quán)利和機(jī)會(huì)，對薪酬的結(jié)果也沒有做必要的說明，而只是簡單地實(shí)行了薪酬保密制度。事實(shí)上，企業(yè)中的員工會(huì)通過非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式的渠道得來的消息常常是不準(zhǔn)確的、歪曲的。保密的不公平的薪酬比有不公平但公開的薪酬更易造成員工的不滿。在短時(shí)期內(nèi)，L公司可以依靠短期目標(biāo)在員工中形成凝聚力，而一旦短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，員工對組織回報(bào)的心理期望仍未獲得滿足時(shí)，員工將對不公平的薪酬體系產(chǎn)生不滿，同時(shí)對組織失去信任和信心。
L公司的薪酬體系既沒有與崗位特點(diǎn)、員工素質(zhì)能力相結(jié)合，又沒有與員工的工作業(yè)績相關(guān)聯(lián)，顯然有失公平性。在薪酬設(shè)計(jì)中，應(yīng)主要考慮公平性問題，因?yàn)楣礁惺怯绊憜T工態(tài)度和行為的重要因素。公平感能使員工對組織產(chǎn)生信賴，更為自覺、更為有效地做好自己的工作，更為積極地面對組織的變革；而不公平感會(huì)導(dǎo)致員工消極的態(tài)度與行為。如，L公司員工的抱怨、遲到早退、離開企業(yè)等，進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致組織效率的大幅下跌。
企業(yè)要形成凝聚力，提高和保持組織高效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?？茖W(xué)、統(tǒng)一的薪酬體系是必不可少的。在薪酬設(shè)計(jì)中，主要應(yīng)當(dāng)通過科學(xué)的薪酬體系設(shè)計(jì)和決策程序設(shè)計(jì)以及有效的溝通來實(shí)現(xiàn)公平。針對上述案例中公平性的問題，人力資源咨詢師任藝提出以下幾點(diǎn)建議：
1．通過科學(xué)的薪酬體系設(shè)計(jì)，體現(xiàn)薪酬的公平性。在薪酬體系設(shè)計(jì)方面，華恒智信提出的具有專業(yè)影響力的三薪導(dǎo)向工資體系，即業(yè)績導(dǎo)向，能力導(dǎo)向，責(zé)任/職位導(dǎo)向，較好地表現(xiàn)出公平的薪酬體系要求薪酬與崗位特點(diǎn)、員工個(gè)人能力素質(zhì)以及實(shí)際工作績效相關(guān)聯(lián)。
2．通過合理程序和有效溝通，保證薪酬公平的實(shí)現(xiàn)。 可根據(jù)需要給予員工參與薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的機(jī)會(huì)，其中最為員工關(guān)心也最能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬構(gòu)成以及薪酬的影響因素應(yīng)該為員工所了解。另外關(guān)于薪酬結(jié)果的溝通也是必不可少的，對薪酬結(jié)果給予清晰、合理的解釋；同時(shí)，主管在與下屬溝通的過程中，應(yīng)當(dāng)尊重下屬，給予下屬發(fā)言權(quán)。
3。薪酬體系的改善需要不同組織文化的融合。案例中的L公司員工包括有原先的v公司，j公司和外部招聘的人員，組織構(gòu)成復(fù)雜，不同組織文化環(huán)境的員工有不同的企業(yè)價(jià)值觀，不同思想的融合是一個(gè)漫長的過程，企業(yè)需提供給員工相互磨合，認(rèn)同新企業(yè)的時(shí)間。