績(jī)效考核指標(biāo)的調(diào)整
外部環(huán)境影響績(jī)效考核指標(biāo)制定
金融危機(jī)爆發(fā)后，某網(wǎng)站曾對(duì)一部分企業(yè)的年終績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在受訪企業(yè)中約有四成企業(yè)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整。例如，北京某重工企業(yè)在年度績(jī)效考核指標(biāo)中，對(duì)銷(xiāo)售目標(biāo)進(jìn)行了大比例的下調(diào)，對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重也進(jìn)行了調(diào)整。同時(shí)還加重了在“老客戶(hù)維護(hù)”、“退貨率”、“客戶(hù)評(píng)價(jià)”、“客戶(hù)資料收集”等方面的考核。實(shí)際上，指標(biāo)的調(diào)整反映的正是公司的業(yè)務(wù)重心正在發(fā)生轉(zhuǎn)移，從市場(chǎng)開(kāi)拓轉(zhuǎn)為市場(chǎng)維護(hù)，這也是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)做出的適時(shí)調(diào)整。由此可見(jiàn)，績(jī)效考核的內(nèi)容一定是緊隨企業(yè)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展而調(diào)整的。
同時(shí)，外部環(huán)境的變化對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)也會(huì)產(chǎn)生影響。在金融危機(jī)的影響下，企業(yè)會(huì)更注重對(duì)員工能力和行為的考核，而不只關(guān)注對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核；會(huì)注重對(duì)日常考核的過(guò)程控制，而不是年終的成果分享。在另一項(xiàng)調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，在金融危機(jī)的>中擊下，約有超過(guò)60％的企業(yè)認(rèn)為，相對(duì)結(jié)果而言員工的努力程度和能力提升更為重要，更值得考核。例如：深圳某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在2009年終績(jī)效考核的時(shí)候，降低了業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重，提高了行為指標(biāo)和能力指標(biāo)的權(quán)重，在業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)時(shí)，將考核的重點(diǎn)放在員工的努力程度和工作的過(guò)程方面。
企業(yè)業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)的變化對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的影響
為了適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或開(kāi)拓新市場(chǎng)，企業(yè)往往會(huì)以年為周期進(jìn)行整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的梳理、優(yōu)化和調(diào)整。而依托于平衡記分卡建立起來(lái)的KPI體系比較適合企業(yè)的人力資源發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，也便于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整后對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。例如，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)朝多元化發(fā)展時(shí)，給企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)制定的業(yè)績(jī)指標(biāo)就不能僅僅停留在銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)上，還應(yīng)包括對(duì)于新業(yè)務(wù)的拓展率等等。
當(dāng)企業(yè)的組織架構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，部門(mén)的KPI可以隨著崗位的轉(zhuǎn)移而放入新的部門(mén)；同時(shí)也可以根據(jù)員工新的崗位職責(zé)設(shè)立新的考核指標(biāo)。
績(jī)效考核目標(biāo)值的調(diào)整
目標(biāo)值的調(diào)整主要著眼于準(zhǔn)確、有據(jù)可查。一般而言，指標(biāo)的設(shè)立需要有好的歷史數(shù)據(jù)為支撐。隨便“拍腦袋”定出的目標(biāo)值很難達(dá)到考核的目的，其合理性肯定受得質(zhì)疑，操作不好還會(huì)挫傷員工的積極性。
對(duì)于剛成立不久的公司而言，可能只有兩三年的歷史數(shù)據(jù)作為參考，在調(diào)整目標(biāo)值時(shí)還需要參考外部環(huán)境和行業(yè)特性。比如咨詢(xún)行業(yè)作為一個(gè)高流動(dòng)率的行業(yè)，人員的流失率較一般企業(yè)要高，此時(shí)給人力資源部的考核指標(biāo)中，人員流失率的目標(biāo)值范圍需要寬松一些。
此外，由于目標(biāo)值一年做一次調(diào)整，為了防止中期可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)波動(dòng)過(guò)大的情況，目標(biāo)初定后應(yīng)該加以備注。如，當(dāng)市場(chǎng)行情良好時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)可以輕松完成年初制定的目標(biāo)值，在這種情況下人力資源部門(mén)在年初制定績(jī)效考核指標(biāo)目標(biāo)值時(shí)，就需要對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行備注，并將此項(xiàng)說(shuō)明與被考核部門(mén)溝通。這樣既能保障目標(biāo)值的有效性，又能有效降低業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)績(jī)效考核的抵觸情緒。
績(jī)效考核的周期和權(quán)重的重新衡量
績(jī)效考核周期設(shè)置后，一般不做調(diào)整，只有出現(xiàn)新設(shè)立的指標(biāo)時(shí)才需要重新確定和衡量。新設(shè)立的指標(biāo)要根據(jù)不同的考核周期，考慮放在何時(shí)考核更合適。一般而言，注重過(guò)程的指標(biāo)放在季度上考核，注重結(jié)果的指標(biāo)放在年度上考核；高層人員注重年度考核，而新員工和普通員工則更注重周期更短一些的日常行為考核。
績(jī)效考核權(quán)重的衡量需要根據(jù)每個(gè)年度的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，特別是針對(duì)員工的工作計(jì)劃時(shí)，需要上級(jí)考核部門(mén)與被考核者或部門(mén)就全年的工作重點(diǎn)開(kāi)展溝通，溝通的結(jié)果需要人力資源部門(mén)進(jìn)行分析，根據(jù)工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，再調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重。例如，人力資源部門(mén)下年度的工作重點(diǎn)是建設(shè)培訓(xùn)體系。那么培訓(xùn)計(jì)劃完成情況、培訓(xùn)合格率、培訓(xùn)后工作業(yè)績(jī)變化情況就成為重點(diǎn)考核指標(biāo)。不僅僅要加重對(duì)培訓(xùn)指標(biāo)的設(shè)計(jì)，還要調(diào)整培訓(xùn)模塊在人力資源部門(mén)考核中的權(quán)重。
績(jī)效考核流程的梳理和優(yōu)化
梳理和優(yōu)化績(jī)效考核流程在年末進(jìn)行最合適，此時(shí)更易發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)上年度出現(xiàn)的問(wèn)題?？?jī)效考核流程上有以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要注意的，即：考核體系設(shè)計(jì)前的溝通、及時(shí)準(zhǔn)確收集績(jī)效數(shù)據(jù)、合理處理績(jī)效考核差異。
考核體系設(shè)計(jì)前的溝通
在一套績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)之前需要與各部門(mén)溝通確認(rèn)，這個(gè)過(guò)程必不可少，但是如果每年績(jī)效計(jì)劃制定做得過(guò)于繁瑣，結(jié)果要么是績(jī)效考核體系本身變動(dòng)過(guò)大，要么就是人為地延伸了制定的時(shí)間。
實(shí)際上，各部門(mén)之間的工作是環(huán)環(huán)相扣的，考核部門(mén)為了確保本部門(mén)的工作順利開(kāi)展，必然對(duì)被考核部門(mén)提出相關(guān)要求，以考核指標(biāo)的形式上升到考核層面：在對(duì)考核體系設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行討論可以充分聽(tīng)取各部門(mén)意見(jiàn)，一旦確定下來(lái)，進(jìn)行下年度績(jī)效計(jì)劃時(shí)就不必采用集中討論的方式，否則各部門(mén)還會(huì)為了各自的利益而爭(zhēng)論不休。
最簡(jiǎn)單的做法是，人力資源部提前準(zhǔn)備好歷史數(shù)據(jù)，即每項(xiàng)指標(biāo)的歷史完成情況，在部門(mén)考核時(shí)，提供歷史數(shù)據(jù)便于決策層參考；而個(gè)人考核則是選擇被考核者與考核者進(jìn)行一對(duì)一面談，確認(rèn)后進(jìn)行提交。提交的方案經(jīng)過(guò)人力資源部初步調(diào)整后提交決策層確定后就可以公布執(zhí)行了。
及時(shí)準(zhǔn)確收集績(jī)效數(shù)據(jù)
收集績(jī)效數(shù)據(jù)不僅僅是人力資源部門(mén)的工作，還關(guān)系到各個(gè)部門(mén)的切身利益，也是公司整體計(jì)劃能否完成的重要保證。如果人力資源部在部門(mén)間的溝通不及時(shí)、不到位，沒(méi)有將數(shù)據(jù)收集的流程全景圖及重要節(jié)點(diǎn)的時(shí)間和任務(wù)告知各部門(mén)，各部門(mén)就很難配合。
因此，人力資源部為確保收集數(shù)據(jù)的及時(shí)和準(zhǔn)確性，須做到：1 提高部門(mén)經(jīng)理及員工對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)收集及績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的重視度，增強(qiáng)大局意識(shí)；2明確公司收集績(jī)效數(shù)據(jù)的整體流程及流程中各部門(mén)職責(zé)：3 明確流程的相應(yīng)負(fù)責(zé)人。
合理處理績(jī)效考核差異
企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，員工績(jī)效結(jié)果是在部門(mén)內(nèi)部形成的結(jié)果。由于部門(mén)間的工作性質(zhì)不同，很難在部門(mén)間進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，而員工績(jī)效考核的結(jié)果直接與薪酬獎(jiǎng)金掛鉤，績(jī)效考核結(jié)果的公平性就顯得很重要，因此需要找到調(diào)整員工績(jī)效考核結(jié)果差異較大的處理方式。
方法一：職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的差異，績(jī)效考核結(jié)果如何衡量？這個(gè)可以通過(guò)部門(mén)的重要性來(lái)體現(xiàn)。體現(xiàn)部門(mén)重要性的要素表現(xiàn)在部門(mén)對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值、部門(mén)規(guī)模及人員能力等方面。筆者也見(jiàn)過(guò)在相關(guān)企業(yè)通過(guò)一線、二線部門(mén)進(jìn)行區(qū)分，這樣通過(guò)相應(yīng)的部門(mén)系數(shù)來(lái)體現(xiàn)績(jī)效差異之間的平衡。
方法二用部門(mén)的業(yè)績(jī)績(jī)效來(lái)調(diào)整員工績(jī)效的比例。本部門(mén)業(yè)績(jī)優(yōu)秀時(shí)，可適當(dāng)提高部門(mén)內(nèi)員工的考核得分：當(dāng)部門(mén)業(yè)績(jī)較差時(shí)，可適當(dāng)壓低部門(mén)內(nèi)員工的考核得分。這hr369.com樣就可以使員工績(jī)效與部門(mén)績(jī)效基本保持一致。比如，當(dāng)部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果為優(yōu)秀時(shí)，該部門(mén)的員工績(jī)效中優(yōu)秀的比例可以適當(dāng)擴(kuò)充；當(dāng)部門(mén)績(jī)效結(jié)果為不合格時(shí)，則該部門(mén)的員工績(jī)效不合格的比例也適當(dāng)增加。通過(guò)這樣的掛鉤來(lái)降低因部門(mén)間的差異而導(dǎo)致的員工績(jī)效差異。