因此，每當年底也成了企業(yè)最“動蕩”的時期，或是個人原因或是企業(yè)問題，面臨著大大小小的人事變動。我們來分析一下人才流失的緣由，主要有以下幾大原因：
一、對工作環(huán)境不滿意。
首先是工作氛圍不滿意，同事，部門之間缺乏交流溝通，缺乏和諧活躍的工作氛圍。個人見解得不到重視，個人業(yè)績得不到肯定，產(chǎn)生了一種失落感。其次對自己的工作不滿意，如對工作目標和任務(wù)不清楚，對自己承擔的工作失去熱情、缺乏興趣，無新鮮感，缺乏挑戰(zhàn)性，缺乏個人成就感。第三對目前的薪資待遇不滿意。總覺得自己付出多得到少，自我價值沒有得到體現(xiàn)，心態(tài)不平衡導(dǎo)致了“人往高處走”。
二、對企業(yè)的發(fā)展前景缺乏信心。
往往企業(yè)在發(fā)展上升時期，人才的流失率相對較小。這個時期雖然薪酬待遇不一定很高，但員工看好的是企業(yè)的發(fā)展前景。在企業(yè)發(fā)展的鼎盛時期，更是人才的集聚時期。而人才流失率高的時期，則是企業(yè)發(fā)展遇到問題的時候，如經(jīng)營上的問題、效益上的問題、經(jīng)營班子的協(xié)調(diào)合作問題、企業(yè)的發(fā)展方向和目標問題、以及股東對企業(yè)的投入問題等，都會影響員工對企業(yè)的生存與發(fā)展的信心。
三、對個人職業(yè)生涯的考慮。
當員工在企業(yè)中感到自己有合適的工作，最能發(fā)揮自己的作用的時候，往往是工作最穩(wěn)定，最有效率的時候。但隨著企業(yè)的發(fā)展，個人貢獻率的提高，員工對企業(yè)會有新的需求，如對薪酬、職務(wù)和職位、技術(shù)技能提升、榮譽的需求等，如果企業(yè)對員工的合理需求不聞不問，員工的需求得不到滿足，往往會人心思走。年輕的高知人群，以及有較高技能的人員則是企業(yè)或行業(yè)人才流動的主體人群。
四、外部企業(yè)高薪高職位的誘惑吸引。
在行業(yè)競爭、市場競爭、人才競爭異常激烈的態(tài)勢下，以高薪酬、高職位招人、挖人的現(xiàn)象司空見慣。有些人禁不住誘惑，頻頻跳槽的現(xiàn)象也時有發(fā)生。
電子分銷企業(yè)的競爭，核心是人才的競爭。企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵靠人才。企業(yè)要留住人才，必須在用人機制、體制上作較大的調(diào)整。要針對人才流失的原因，制定相應(yīng)措施，不僅要治標，更要治本。我覺得應(yīng)從以下幾方面來著手完善用人機制。
1、創(chuàng)造良好的工作氛圍。
企業(yè)要根據(jù)每個人的能力特點量才錄用，放在最合適的崗位，做其想做的事，發(fā)揮其最大的作用。要不斷給予目標激勵和任務(wù)激勵，要讓員工清楚了解他的具體目標、任務(wù)和職責。要尊重人、關(guān)心人，建立和諧共存，能充分發(fā)揮個人潛能的工作環(huán)境，形成既是工作場所，又是交際場所、更是生活場所的良好氛圍，使員工對企業(yè)產(chǎn)生親近感、依賴感、歸屬感。同時要改善上下級關(guān)系。要形成正常的工作關(guān)系，切忌變**身依附關(guān)系和主仆關(guān)系。
2、建立科學的用人機制。
電子分銷行業(yè)，人才素質(zhì)良莠不齊，首先要要盡可能讓每個員工人盡其才，才盡其用，實現(xiàn)最高價值。其次要以業(yè)績?nèi)∪?，要建立科學的績效評估體系，重點是績效。企業(yè)發(fā)展最終依賴于每個員工的工作業(yè)績。一個人的水平再高，能力再強，但對企業(yè)沒有貢獻度，就不是一個好員工。第三要提升工作平臺。企業(yè)要根據(jù)員工的業(yè)績和能級，適時調(diào)整工作崗位和工作職責，以承擔更多的任務(wù)和更重的責任。要創(chuàng)造各種工作平臺或活動舞臺，實現(xiàn)多通道發(fā)展的模式。
3、建立有效的激勵機制。
在建立合理的薪酬體系基礎(chǔ)上，逐步使工作業(yè)績與薪酬計劃相匹配。在薪酬激勵方面，尤其要強調(diào)差異化激勵。一定要根據(jù)員工的貢獻度給予相應(yīng)的激勵，一定要以工作成績說話，去年好不等于今年好，過去差不等于永遠差。取消差異化，其結(jié)果必然是“能人走，庸人留”。企業(yè)在考慮物質(zhì)獎勵的同時，還要予以榮譽激勵。低工資一定會走人，但高工資不能保證不走人，有時金錢不是萬能的，還需要有精神方面的滿足。企業(yè)根據(jù)員工的業(yè)績和表現(xiàn)，授予或推薦更高層次的榮譽稱號是需要的，也是應(yīng)該的。
4、設(shè)計不同的職業(yè)生涯。
當員工為企業(yè)貢獻青春、貢獻聰明才智的時候，企業(yè)也應(yīng)為員工發(fā)展作積極的謀劃。首先可以根據(jù)員工的業(yè)績、技能、職業(yè)道德水平等綜合因素，人盡其材。其次，在提拔任用時，要控制提升速度，要留有適當?shù)陌l(fā)展空間。提拔太慢，影響員工積極性；提拔太快，沒有發(fā)展空間，使員工產(chǎn)生發(fā)展到頂，另謀發(fā)展的想法。第三，對各部門不同員工，制定不同的發(fā)展策略。即使同一個員工，對其不同的發(fā)展時期也要有不同的發(fā)展策略。要因人而異，不能千篇一律。最后，在進行培訓(xùn)和提拔時，可以優(yōu)先考慮內(nèi)部員工。這樣既能穩(wěn)定員工隊伍，又能減少人力資源成本，同時又能激勵本人和周圍員工。
總之，一個人要走，無非就是兩大原因，要么收入少了，要么干得不開心，而年底只是這兩種情緒的集中爆發(fā)而已。短短兩句話，其實道出了人才在物質(zhì)和精神層面的兩大核心需求。哪一種原因，都是雙向的反饋，沒有單行道。打鐵還要自身硬，企業(yè)各方面條件好，自然趨之若鶩，不愁人才。做企業(yè)難，做員工更難，如果不能重視，惡性循環(huán)，企業(yè)到最后還是會陷入夫妻店和二人轉(zhuǎn)。所以，最好的企業(yè)是成就員工的企業(yè)，不管是黃埔軍校，還是蘋果世家，其實都是可以引以為豪的。