空降兵的局限
空降兵在原來(lái)企業(yè)的成功，不僅由于其出色的專業(yè)能力，也和原組織的企業(yè)文化、管理體系息息相關(guān)。離開(kāi)了原來(lái)的平臺(tái)，空降兵是否能發(fā)揮同樣的作用就是個(gè)未知數(shù)。而對(duì)于內(nèi)部員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)高薪引進(jìn)空降兵的舉措，擠壓了他們內(nèi)部發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間，積極性就有可能受到較大的打擊，不利于內(nèi)部人才的激勵(lì)和保留?？战当苍S可以為企業(yè)暫解燃眉之急，但如果企業(yè)自身缺乏健康的造血機(jī)制而嚴(yán)重依賴輸血，企業(yè)的生存發(fā)展是不可持續(xù)的，甚至是岌岌可危的。
人才培養(yǎng)的不到位，最成功的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略應(yīng)包含五個(gè)環(huán)節(jié)：推動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)重視；建立科學(xué)的選拔機(jī)制（流程、工具、標(biāo)準(zhǔn)）；設(shè)計(jì)科學(xué)的培訓(xùn)體系；提供實(shí)踐與發(fā)展的機(jī)會(huì)；量化的評(píng)估體系
一、高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和推動(dòng)
培養(yǎng)人才的關(guān)鍵在于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視并持續(xù)地投入資源，他們對(duì)人才培養(yǎng)的態(tài)度以及實(shí)質(zhì)性的投入，會(huì)直接影響到中層經(jīng)理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才？如何培養(yǎng)適需的人才？建立什么樣的人才管理文化？高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與對(duì)這些問(wèn)題都有決定性的影響。最佳實(shí)踐企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層都把人才培養(yǎng)作為自己的關(guān)鍵任務(wù)之一。他們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)中的角色主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
1.1：可傳授的經(jīng)驗(yàn)與觀點(diǎn) 這些領(lǐng)導(dǎo)基于他們個(gè)人的成長(zhǎng)和工作經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)自我反思，總結(jié)了一套自己深信不疑的、有關(guān)企業(yè)成功所必需的人才特質(zhì)的可傳授觀點(diǎn)。例如，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志認(rèn)為高級(jí)主管最重要的任務(wù)就是：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。在這個(gè)“可傳授觀點(diǎn)”的要求下，聯(lián)想的高級(jí)主管將30％的時(shí)間用于人才hr369.com管理，并通過(guò)“咖啡時(shí)間”與經(jīng)理們溝通，通過(guò)“午餐會(huì)”與員工共餐，更多地了解人才；資深經(jīng)理?yè)?dān)任內(nèi)部培訓(xùn)講師；直線經(jīng)理在日常工作中指導(dǎo)下屬，幫助他們制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并為提升他們的能力創(chuàng)造機(jī)會(huì)。
1.2：時(shí)間和精力的直接投入 領(lǐng)導(dǎo)層不僅要提出“可傳授觀點(diǎn)”，還要以身作則，以實(shí)際行動(dòng)推動(dòng)人才培養(yǎng)。例如，參與評(píng)估和選拔人才，擔(dān)任內(nèi)部講師給人才授課，在實(shí)際工作中輔導(dǎo)人才，定期回顧人才培養(yǎng)的進(jìn)展，并不斷改進(jìn)人才培養(yǎng)的績(jī)效。值得注意的是，對(duì)于人才培養(yǎng)的直接參與，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)卻經(jīng)常言行不一。調(diào)查表明，盡管超過(guò)八成的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人樂(lè)于承認(rèn)人才管理是第一要?jiǎng)?wù)，但只有五分之一的領(lǐng)導(dǎo)人承認(rèn)他們?cè)谠摲矫婊ㄙM(fèi)了時(shí)間，只有十分之一的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)定期回顧人才管理的進(jìn)展。
二、人才選拔機(jī)制
基于領(lǐng)導(dǎo)者的“可傳授觀點(diǎn)”，企業(yè)可根據(jù)各層級(jí)的要求，開(kāi)發(fā)出系統(tǒng)的能力模型，明確各層級(jí)主管所需的專業(yè)能力、核心能力或特質(zhì)。能力模型的建立可以幫助企業(yè)系統(tǒng)地選拔和培養(yǎng)不同層級(jí)的人才，而不是依靠各層級(jí)主管的主觀判斷和經(jīng)驗(yàn)去遴選和培養(yǎng)人才。客觀清晰的標(biāo)準(zhǔn)是選拔人才的基礎(chǔ)，它決定了未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人才的素質(zhì)；透明和客觀的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結(jié)合，可以防止因主管主觀臆斷而導(dǎo)致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。最佳實(shí)踐的企業(yè)在高潛力人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)和流程上有以下5點(diǎn)：
2.1：領(lǐng)導(dǎo)層積極參與人才選拔 最高領(lǐng)導(dǎo)層清晰地傳達(dá)企業(yè)成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養(yǎng)的進(jìn)展情況。
2.2：能力要求和業(yè)務(wù)需求相一致 將企業(yè)戰(zhàn)略分解為對(duì)人才的具體要求，開(kāi)發(fā)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力模型和適應(yīng)不同職能領(lǐng)域的專業(yè)能力模型，根據(jù)企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力制定招聘的流程和選拔標(biāo)準(zhǔn)。在該環(huán)節(jié)，對(duì)于人才的能力要求切忌貪多求全。
2.3：評(píng)估工具多樣，標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)說(shuō)話 為了避免主觀隨意和“馬屁文化”，最佳實(shí)踐企業(yè)通常運(yùn)用多種基于事實(shí)的評(píng)估手段，如回顧過(guò)去2——3年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、360°反饋、評(píng)估中心等。這樣多角度的評(píng)估方式客觀全面，便于領(lǐng)導(dǎo)層了解人才的潛力，也便于人才發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)。
2.4：跨部門、跨事業(yè)部地比較人才 不同的評(píng)估者有不同的評(píng)估視角。如果一個(gè)部門的主管在企業(yè)內(nèi)位高權(quán)重，或者人才選拔的尺度較為寬松，就容易導(dǎo)致該部門的員工比其他部門的員工得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，造成整個(gè)企業(yè)層面人才選拔和發(fā)展的不公正。
2.5：清楚地溝通選拔的標(biāo)準(zhǔn)和流程 這樣可以讓員工感受到企業(yè)透明公平的文化，看到努力的方向和未來(lái)的前途，從而充滿動(dòng)力。當(dāng)員工不了解這些時(shí)，他們通常不信任企業(yè)。對(duì)于高潛力人才，企業(yè)也要清楚地溝通他的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，以及下一步的發(fā)展計(jì)劃，以免他的期望和企業(yè)的安排出現(xiàn)巨大的落差。
三、培訓(xùn)體系的構(gòu)建
大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)都為員工提供一些培訓(xùn)課程，但培訓(xùn)的定位是否明確和系統(tǒng)化，是否符合人才的需求，高級(jí)主管是否積極參與，培訓(xùn)方式是否合適，培訓(xùn)后如何滿足人才的更高期望等問(wèn)題卻沒(méi)有考慮周全。在這方面做得好的企業(yè)，通常它們的培訓(xùn)體系能夠做到：
3.1：針對(duì)不同層級(jí)的能力要求設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目 培訓(xùn)做到有的放矢，培養(yǎng)出來(lái)的人方能功力扎實(shí)、能力平衡。如果沒(méi)有明確的目的，員工將培訓(xùn)當(dāng)福利，反而達(dá)不到效果。惠普、殼牌和TNT在人才進(jìn)入公司的最初幾年就提供專門的培訓(xùn)，讓他們對(duì)公司不同部門的運(yùn)營(yíng)有廣泛的了解。在人才成長(zhǎng)為管理者后，IBM、ABB、惠普為不同層級(jí)的管理者提供了不同的培訓(xùn)項(xiàng)目，提高他們的軟性管理技能。
3.2：投入充足的資源開(kāi)發(fā)多種學(xué)習(xí)手段 為人才搭建穩(wěn)固的學(xué)習(xí)平臺(tái)，結(jié)合在線學(xué)習(xí)、課堂培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)分享、自我學(xué)習(xí)、教練反饋等不同的學(xué)習(xí)方式，提供內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)會(huì)和外部的培訓(xùn)資源，讓人才更有效地提高能力。
3.3：培訓(xùn)和實(shí)踐有效結(jié)合 有效培訓(xùn)的內(nèi)容不能脫離企業(yè)運(yùn)營(yíng)的環(huán)境，否則就會(huì)造成資源的浪費(fèi)。最佳實(shí)踐企業(yè)在設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)就包含實(shí)際運(yùn)用的成分，讓人才通過(guò)特殊項(xiàng)目、工作組等強(qiáng)化鞏固所學(xué)的理論知識(shí)，企業(yè)也能迅速?gòu)娜瞬磐瓿傻捻?xiàng)目中獲益。
3.4：清楚地傳達(dá)培訓(xùn)的目的和期望 有些企業(yè)為人才準(zhǔn)備了美妙的發(fā)展藍(lán)圖，卻沒(méi)有和人才及時(shí)溝通，從而導(dǎo)致人才的流失。最佳實(shí)踐企業(yè)通常都會(huì)由人才的上司、負(fù)責(zé)他職業(yè)發(fā)展的主管或人力資源部和他保持溝通，將人才個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃和企業(yè)對(duì)他的期望有機(jī)地對(duì)接起來(lái)。
3.5：選擇最佳的培訓(xùn)時(shí)間 當(dāng)人才的職位或工作有變化之前，這是最好的培訓(xùn)時(shí)間。通過(guò)這樣適時(shí)的培訓(xùn)，人才習(xí)得了新崗位所需的工作能力，并能夠馬上學(xué)以致用。提前培訓(xùn)或錯(cuò)過(guò)了培訓(xùn)時(shí)機(jī)，效果只會(huì)適得其反。
3.6：領(lǐng)導(dǎo)以身作則、教學(xué)相長(zhǎng) 好的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該是好的老師。他們不僅可以講授專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)，還可以和人才分享他們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理中獲得的經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者為人才樹(shù)立了活生生的榜樣，而且在潛移默化中層層傳遞著公司的企業(yè)文化。
四、提供實(shí)踐鍛煉的發(fā)展機(jī)會(huì)
經(jīng)驗(yàn)是最好的老師，“干中學(xué)”是人才成長(zhǎng)最快捷的方式。賦予人才新的工作職責(zé)、更廣的工作范圍、更艱巨的任務(wù)，可以激發(fā)人才的潛力，加速他們的成長(zhǎng)和成熟。但企業(yè)在給予人才挑戰(zhàn)時(shí)，必須提供及時(shí)的培訓(xùn)支持與工作輔導(dǎo)，以免“拔苗助長(zhǎng)”，例如，由直屬上級(jí)對(duì)他進(jìn)行日常指導(dǎo)、為他指派導(dǎo)師，從而為人才提供安全網(wǎng)，避免人才成長(zhǎng)止步于嚴(yán)重的挫敗感。此外，為了給人才提供更全面的發(fā)展視野，企業(yè)還必須克服“山頭主義”，讓高潛力人才跨部門、跨事業(yè)單位或區(qū)域流動(dòng)，我們應(yīng)該給與兩種“機(jī)會(huì)”給予人才的發(fā)展：
4.1：提供高影響力的發(fā)展機(jī)會(huì) 對(duì)于高潛力人才需要發(fā)展的領(lǐng)域，賦予他這種機(jī)會(huì)，對(duì)他的成長(zhǎng)有相當(dāng)大的幫助。有些企業(yè)要培養(yǎng)未來(lái)的總經(jīng)理，但卻沒(méi)有給候選人提供不同職能的工作輪調(diào)和管理員工的機(jī)會(huì)，這樣他的成長(zhǎng)就很有限，一旦真的坐上總經(jīng)理的位置，就可能左支右絀，力有不逮。
4.2：利用多種實(shí)踐鍛煉的發(fā)展機(jī)會(huì) 例如，跨業(yè)務(wù)部、跨地區(qū)、跨職能的工作機(jī)會(huì)有利于人才了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面，培養(yǎng)全面管理的能力，并建立寬廣的人脈。特別項(xiàng)目或任務(wù)小組等短期項(xiàng)目，是人才在常規(guī)工作之外的任務(wù)，可以幫助他迅速了解其他職能領(lǐng)域，在公司內(nèi)部有更高的曝光率。再比如，給予年輕的高潛力人才職業(yè)見(jiàn)習(xí)的機(jī)會(huì)（擔(dān)任總裁助理等），可讓他了解總裁的日常工作，學(xué)習(xí)總裁的工作方式和管理技能。此外，跨價(jià)值鏈、跨區(qū)域的人才互換，這種安排有利于雙方人才擁有更廣闊的視野和更豐富的工作經(jīng)驗(yàn)；對(duì)于全球化路線的公司，還可以實(shí)施人才海外派遣，以培養(yǎng)他的全球視野。
五、建立可量化的評(píng)估體系
人才培養(yǎng)必須定期回顧，并且對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤和評(píng)估。這會(huì)加強(qiáng)企業(yè)各層級(jí)主管對(duì)人才培養(yǎng)的重視程度，切實(shí)貫徹執(zhí)行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，而忽略了長(zhǎng)期的人才梯隊(duì)建設(shè)。
一些針對(duì)主管經(jīng)理的衡量指標(biāo)包括：主管人員的管理能力（根據(jù)直接部屬的反饋）、領(lǐng)導(dǎo)力的有效性（根據(jù)員工問(wèn)卷調(diào)查，以部門反饋為單位）、能否培養(yǎng)本地人才接替外派人員、向其他部門輸送的人才數(shù)量。
針對(duì)公司/事業(yè)部的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)包括：按照接班人計(jì)劃繼任的高潛力人才數(shù)量、關(guān)鍵員工留任率、內(nèi)部應(yīng)聘和外部招聘員工的比率、人才本地化的比率、關(guān)鍵崗位接班人的比率、已經(jīng)達(dá)到繼任要求的人才等待被提拔的時(shí)間等等。