那些成功引進外部高管的公司，有何與眾不同之處？首先，公司掌權(quán)者意志堅定，戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，對公司有絕對的控制權(quán)。其次，公司的內(nèi)部管理快速、靈活。
近幾年來，許多企業(yè)的成長速度顛覆了過去我們對“高增長”的定義。過去，如果每年能有30%的增長，就已經(jīng)很了不起了。但在今天以創(chuàng)新和科技驅(qū)動發(fā)展的新經(jīng)濟時代，每年300%的增長都不足為奇。然而，這類公司也出現(xiàn)了一個共同的難題，那就是如何駕馭好猶如一夜間就長成巨人的企業(yè)？最大的挑戰(zhàn)在于，管理人員的管理能力很難與企業(yè)發(fā)展速度同步，因為管理能力的培養(yǎng)，需要一個從學(xué)習(xí)到實踐的漫長過程。
那領(lǐng)導(dǎo)人選從何而來呢？手段不外乎兩種。一是加快內(nèi)部人才的培養(yǎng)和升職速度；二是從外部市場上引進合適的人才，啟用“空降兵”。
十幾年前，中國出現(xiàn)了一批標(biāo)桿型的優(yōu)秀企業(yè)。這些企業(yè)在組建核心領(lǐng)導(dǎo)團隊的時候，恰恰都選擇了內(nèi)部培養(yǎng)的方法。通過這種方式培養(yǎng)和選拔出來的人，在延續(xù)企業(yè)的成功、堅持企業(yè)過往的核心價值觀方面，表現(xiàn)得很出色。一項2012年對中國大型企業(yè)所做調(diào)研的數(shù)據(jù)表明，超過7成以上的企業(yè)，其管理人員80%以上仍然來自于內(nèi)部提拔。
時至今日，情況卻大不相同了，驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的因素發(fā)生了很大的變化。像之前的企業(yè)那樣內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)層是行不通的，更多只能采用外聘的方式。但公司大量引進外部高管的做法，似乎與傳統(tǒng)的管理理論產(chǎn)生了根本性的矛盾。這對那些企業(yè)正經(jīng)歷高速增長、迫切需要引入外來高管但又猶豫不決的CEO們來說，無疑是兩難的選擇。究竟該如何是好？
“空降兵”翻盤不易
毋庸置疑，外部空降的高管離職率很高是個客觀存在的問題。所以，大多數(shù)企業(yè)在引進外來高管是往往都采取相對穩(wěn)妥的策略——少量地引進以降低風(fēng)險，減少損失。
想要降低空降高管的離職率，就要先充分研究空降失敗的原因。事實上，從外部聘任的高管和新東家之間的關(guān)系，不能簡單地理解為融入和適應(yīng)的關(guān)系，而是一個相當(dāng)復(fù)雜的多層面契合關(guān)系。
這里講的契合，首先表現(xiàn)在對價值觀和企業(yè)文化的認同。每個企業(yè)要想成功，都必須有特定的價值觀支撐，價值觀是企業(yè)的靈魂已是公認的了。而每個成功的高管，也都有自己堅守和實踐的價值觀。千人千面，各有不同，所以要找到和企業(yè)價值觀高度一致的高管，實非易事。
其次，一個人以往的成功，離不開他所處的特定環(huán)境。他過去所習(xí)慣的企業(yè)運營方式、體系與操作流程、思考問題與解決問題的方式等，都是過去成功的土壤。一旦離開，成功能否復(fù)制呢？這是個很大的問題。
去年年初，某大型集團的下屬子公司需要更換領(lǐng)導(dǎo)班子，此事引發(fā)了公眾的廣泛關(guān)注。集團調(diào)整高管的方法，是將旗下的重要合資公司的領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)績差的子公司領(lǐng)導(dǎo)進行互換。集團這樣操作的原因，是希望相關(guān)高管能夠把他們過往的先進經(jīng)驗，成功帶入業(yè)績差的企業(yè)，實現(xiàn)經(jīng)驗移植。不可否認，這樣做的初衷是好的，但這種生搬硬套的方式也會帶來巨大的風(fēng)險，主要來自互換高管、移植經(jīng)驗的想法可能只是一廂情愿。一個成功子公司的優(yōu)秀做法是否能直接移植到另一個公司，是否能夠適應(yīng)新的環(huán)境，是否會水土不服，顯然不是一個簡單的復(fù)制問題。
如果說引入外部高管是希望他們帶來變革的思想，攪動原來的“一潭死水”，那么需要記住，現(xiàn)代企業(yè)的運作極其復(fù)雜，變革面臨著重重困難，這一切都決定了一個“橫空出世”的領(lǐng)軍人物很難力挽狂瀾，開辟一個嶄新的局面。
重新定義領(lǐng)導(dǎo)力融合
讓我們再來看看那些成功引進外部高管的公司，觀察它們的與眾不同之處。其一，公司掌權(quán)者意志堅定，戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，對公司有絕對的控制權(quán)。這樣他們在引進外部高管時，一是不會迷失方向，二是反對力量強大時，有絕對的權(quán)威來拍板決策。其二，公司的內(nèi)部管理快速、靈活。流程簡單，所以外來高管有足夠的空間，發(fā)揮自己的特長。
研究還發(fā)現(xiàn)，“空降兵”能更快地與小規(guī)模的快公司相融合。因為創(chuàng)新公司通常很年輕，還未建立起強大的企業(yè)文化和成熟的管理理念，因次也就談不上對外部高管的塑造和改變。相反，正因為不成熟，它能以開放和寬容的心態(tài)讓外聘高管來實現(xiàn)變革。這是一種截然不同的思路，是另一種高管外聘文化。
作為公司而言，接納外來高管最重要的是應(yīng)為其提供良好的環(huán)境，而不是束縛他。我們不妨建立一個新的領(lǐng)導(dǎo)力融合模型：企業(yè)文化是企業(yè)成長所需的空氣，管理機制是土壤，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是養(yǎng)分；而連接組織與個人，讓雙方互相融入的，是雙方對彼此價值觀的接受和認同。
因此，重新定義外聘高管的融合問題，是成功引進外部高管的基礎(chǔ)和關(guān)鍵所在。
打破舊律成功外聘
快公司在迅速引進外部高管并需確保成功時，應(yīng)該如何操作呢？有三條可行的戰(zhàn)略。
首先，高屋建瓴，拿出魄力，又不可急于求成。選擇外部高管時，除了要看他們漂亮的簡歷，還要花更多的精力來了解他們的“軟件”，包括價值觀、管理理念、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、性格特點等，并進一步思考他們和企業(yè)的相似程度。
其次，建立系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力融合機制。包括企業(yè)文化的包容度和管理機制的準(zhǔn)備度。前者指企業(yè)首先應(yīng)有開放的心態(tài)，提供良好的融合氛圍，鼓勵新的高管帶來的不同的管理和思維模式，寬容對待期間的沖突。管理機制方面，則要能夠以創(chuàng)新的態(tài)度接受對業(yè)務(wù)流程的變革。
再次，企業(yè)需要的是領(lǐng)導(dǎo)力，而不是領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)的核心和關(guān)鍵，代表了企業(yè)對戰(zhàn)略和愿景的思考。良好的領(lǐng)導(dǎo)力能為企業(yè)培養(yǎng)與塑造新的領(lǐng)導(dǎo)者，并影響外聘人員，真正做到團結(jié)一心。
對高速成長的快公司來說，“船小好調(diào)頭”，因為它不受現(xiàn)有思維和模式的束縛，所以能將外聘來高管視為重要人才，而不是競爭對手。只有這樣的外聘文化，才能給新背景下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的壯大帶來推動力。
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