一、個性化激勵制度及其意義
所謂個性化激勵制度，其一是指具有企業(yè)個性的激勵制度，如是否體現(xiàn)本企業(yè)的企業(yè)文化特征，是否符合本企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等等；其二是指針對員工個性特點的激勵制度，如是否符合員工個性化需要，是否體現(xiàn)員工職業(yè)生涯設(shè)計等等。
激勵制度的個性化是管理個性化的重要部分與表現(xiàn)，也是當(dāng)前管理理論與實踐進步的重要趨勢。其意義主要是：第一，管理理論與實踐進步的必然趨勢。第二次世界大戰(zhàn)以來，管理領(lǐng)域中“人道”、“人性”、“人本”的呼聲越來越有力，已成為管理理論與實踐進步的主要趨勢和表現(xiàn)。20世紀(jì)70年代末80年代初出現(xiàn)的“企業(yè)文化”理論就是這一趨勢的重要表現(xiàn)。所謂“以人為本”，其實質(zhì)與核心就是對人的尊重，包括且首先是對人的個性的尊重。
第二，社會進步與人的發(fā)展的必然要求。著名未來學(xué)家阿爾溫·托夫勒早在上個世紀(jì)80年代就明確指出，“第二次浪潮最為人們所熟悉的原則，就是標(biāo)準(zhǔn)化”，“通過無情地運用標(biāo)準(zhǔn)化原則，把千差萬別的東西全都拉平了”。而第三次浪潮“向另一個工業(yè)社會的基本特征：標(biāo)準(zhǔn)化，發(fā)起了進攻”，“第三次浪潮的變革，只會使生活越來越多樣化，而不是進一步標(biāo)準(zhǔn)化。”“歷史的轉(zhuǎn)折點已經(jīng)來到了，第二次浪潮文明的另一個指導(dǎo)原則——標(biāo)準(zhǔn)化，也正被取而代之。”
第三，面對中國經(jīng)濟社會發(fā)展與勞動者成長的現(xiàn)實。改革開放30多年來，越來越富足的物質(zhì)生活條件，越來越好的教育背景，越來越寬松的精神與文化生活環(huán)境，越來越多元化的價值觀念構(gòu)成了一代人成長的底色，“90后”已開始進入勞動大軍，而“80后”不僅已經(jīng)成為勞動力的主體，還開始進入管理層。對他們而言，全民一個偶像、一種生活模式、一種價值觀等等不僅完全是不可思議的，而且有著出自本能的抵觸。面對這樣的現(xiàn)實，管理理論不可落伍或缺位。
二、激勵制度非個性化的原因
令人遺憾的是，與管理個性化的潮流相違背，目前我國各類組織，特別是中小企業(yè)中，激勵制度非個性化的現(xiàn)象十分普遍和嚴(yán)重。表現(xiàn)最直接和顯著的就是薪酬和聘用領(lǐng)域，如薪酬方面不分行業(yè)與企業(yè)，不問員工與職位，統(tǒng)統(tǒng)是一提成，二扣錢，而聘用方面的末位淘汰制自登陸內(nèi)地以來更是在社會的一片詛咒聲中像病毒一樣蔓延于各類行業(yè)和企業(yè)。此類完全無視個性的激勵制度以其簡便、有效而受到不少管理者的青睞，但也造成了員工對企業(yè)普遍的疏離感甚至敵意，其有效性也正在面臨越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。例如，對端慣了鐵飯碗的老一代勞動者而言，解聘簡直就是世界末日，但對視“跳槽”為兒戲的新一代勞動者，解聘究竟還有多大威懾力，實在值得質(zhì)疑。盡管存在合理性問題，非個性化的激勵制度仍是主流，原因主要是：第一，管理者的惰性和短視。非個性化激勵制度的突出特點之一是統(tǒng)一和規(guī)范，并因此執(zhí)行起來也最為簡便和有效。而非個性化的激勵制度不僅在制定、執(zhí)行時要有更多的投入，還可能引起對其公平性、公正性的質(zhì)疑。因此盡管多數(shù)管理者都明白激勵制度個性化的道理，但還是普遍傾向于多一事不如少一事。
第二，傳統(tǒng)觀念的影響。國人在分配問題上“不患寡而患不均”的平均主義觀念堪稱源遠流長，根深蒂固。遠的說，在幾千年自給自足的小農(nóng)經(jīng)濟中，混成比上不足比下有余的升斗小民不難，積累錦衣玉食傲視鄉(xiāng)鄰的巨額財富不易，因此男耕女織豐衣足食就成了世代相傳的人生理想，攀比思維早已沉淀為一種普遍的社會心理。近的說，新中國在推行生產(chǎn)資料公有制、消滅剝削制度的同時，分配領(lǐng)域的平均主義也成為了常態(tài)。禍及今日，說起大道理都曉得應(yīng)該按勞分配多勞多得，但真正落實起來還是難上加難。
第三，市場經(jīng)濟機制的制約。改革開放使人們從假大空的空頭政治中徹底解放出來，市場經(jīng)濟在成為社會基本運行機制的同時，也浸入了社會意識形態(tài)和人們的價值觀、方法論。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場經(jīng)濟體制的健全完善，錢能買到的東西越來越多，錢也就自然而然成為了地位的標(biāo)志、成功的尺度和奮斗的目標(biāo)，理想、人生、尊嚴(yán)等等高層次需要反而被視若敝屣。當(dāng)“什么都是虛的，錢才是真的”成了管理者和員工的共識時，激勵簡化為“給錢”也就順理成章了。
第四，社會現(xiàn)實基礎(chǔ)的局限。我國是數(shù)量上的人力資源大國，低端勞動力相對過剩，低端職位流動性強，再加上弱勢工會失聲，地方政府庇護等，使員工維權(quán)意識和能力都極其有限。員工在勞資矛盾中天然地處于弱勢方，管理者體會不到來自員工的壓力，自然是管理成本越低越好。一面不愿意加班，一面不得不加班，因為只有加班才能掙到錢；帶薪年假制度普遍缺失，或即使有年假員工也不敢休、不舍得休，因為休了假不僅少掙錢，還有砸飯碗的風(fēng)險等等。
第五，社會發(fā)展階段的必然。我國經(jīng)濟社會發(fā)展起步晚、起點低，總體上還處于工業(yè)文明取代農(nóng)業(yè)文明的第二次浪潮之中，低層次需要的訴求、體力支出為主的勞動、以規(guī)模化生產(chǎn)來降低成本等，還是社會主要的生產(chǎn)與生活方式，高層次需要的滿足、個性化價值觀念與生活追求等，對大多數(shù)勞動者而言還是可望而不可即的向往，個性化時代尚未真正到來。
三、建立個性化激勵制度的方法
實現(xiàn)個性化激勵，從觀念上說，從管理者到普通員工都真正接受并愿意實踐以人為本的管理理念，避免對激勵理論片面理解，排除社會流行觀念的干擾是基本的思想前提；從實踐上說，有特色、多樣化、靈活、可參與的激勵制度則是基本的制度基礎(chǔ)。
第一，多形式的激勵制度。需要層次理論告訴我們，只有針對員工短缺性需要的激勵才是有效的。而員工的需要是復(fù)雜的、動態(tài)的，激勵制度的形式自然也應(yīng)該是多樣化的。在這方面的主要錯誤傾向就是迷信金錢萬能，固守于“工資+獎金”或“保底+提成”的簡便易行。其實薪金之外的晉升、進修、旅游、假期、學(xué)費、書費等等，都是成本不高、操作不難，又深受員工歡迎、效果很好的激勵形式，應(yīng)該與員工的績效掛鉤，不要隨意地將它們都變成人皆有之的福利。另一種錯誤傾向是曲解雙因素理論，以為薪金就是保健因素，而保健因素是不起激勵作用的。其實某種因素究竟屬于保健因素還是激勵因素，最終是取決于激勵對象的。赫茲伯格只是告訴我們多數(shù)人會把薪金列為保健因素而已，他從沒有斷言薪金對所有人都是保健因素。這在他的雙因素理論調(diào)查數(shù)據(jù)圖表中可以看得很清楚。
第二，多通道的激勵制度。期望理論告訴我們，激勵力量的大小與激勵目標(biāo)價值的大小是成正比的，但這個目標(biāo)價值并非目標(biāo)的客觀價值，也非激勵措施制定者或其他什么人所認定的公認價值，而是被激勵者對該目標(biāo)的主觀評價，亦即“效價”（Value）?？稍诂F(xiàn)實中，由于激勵制度制定者本身是身居官位者，也由于社會中當(dāng)官才是人上人的思想還根深蒂固，激勵實踐中還普遍存在著視“當(dāng)官”、“提拔”為績優(yōu)者獲認可的唯一途徑的現(xiàn)象。員工認為只有當(dāng)了官才是真成功，管理者認為只有提拔了才是真重用，于是形成了勞動模范要當(dāng)官，奧運冠軍要當(dāng)官，科學(xué)家要當(dāng)官之類社會怪象。這種“業(yè)績優(yōu)則官”其實是在中國社會傳統(tǒng)的官本位價值觀影響下“學(xué)而優(yōu)則仕”在管理中的翻版。問題是，從組織架構(gòu)和職位構(gòu)成上講，任何組織總是“兵多官少”的，過分倚重官階激勵往往意味著多數(shù)績優(yōu)者必然在層層晉升同時也層層淘汰的過程中淪為失敗者。從專業(yè)經(jīng)驗、知識結(jié)構(gòu)和能力類型上講，雖然有“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”、“猛將必發(fā)于卒伍”之類說法，但畢竟戰(zhàn)爭對士兵與將軍的要求是不一樣的，優(yōu)秀的士兵未必能成為稱職的將領(lǐng)。從價值觀和職業(yè)生涯上講，對那些個人志趣和人生理想不在當(dāng)官上面的人也不夠公平。因此在管理中一定要注意建立多通道的激勵制度，無論搞管理，搞研發(fā)，搞技術(shù)，搞營銷等等，都應(yīng)該有上升的途徑與渠道，對績優(yōu)者要“條條大路通羅馬”，不要“千軍萬馬過獨木橋”。
第三，多層次的激勵制度。在我國企業(yè)改革中，曾有人設(shè)想通過員工持股的方式把員工個人利益與企業(yè)發(fā)展綁在一起，以此來激發(fā)員工的勞動積極性和主人翁意識。但某市最早進行股份化改造并上市的百貨大樓的絕大多數(shù)員工，在解禁后的第一時間就把手里的股票拋掉了，此后員工們的興奮點都是自己拋售股票時點位的高低，股份化完全沒有起到預(yù)期中讓員工與企業(yè)形成命運共同體的作用。其實從需要層次理論的角度看問題，基層員工薪酬水平低、職位穩(wěn)定性差，所以往往是那些生存性、安全性的低層次需要才是決定其行為的優(yōu)勢需要。即使他們多少拿到一些股份，也不會根本改變這點，于是一旦解禁，代表企業(yè)所有權(quán)和未來發(fā)展的股票也被他們馬上拋售以滿足自己的物質(zhì)需要。而企業(yè)高管薪酬水平高、飯碗相對牢靠，這意味著生存需要、安全需要的滿足不是最迫切的問題，通過企業(yè)發(fā)展提升和實現(xiàn)個人價值才是決定他們行為的優(yōu)勢需要。因此通過員工持股的方式能夠真正建立命運共同體的主要是這些高管人員。此例說明，針對不同層次的組織成員應(yīng)建立和實施不同的激勵制度。
第四，多周期的激勵制度。按照強化理論，積極行為與對積極行為的強化之間的時間間隔應(yīng)該越短越好，于是傳統(tǒng)的月薪制被改為了周薪制、日薪制。但激勵周期過短時員工又容易出現(xiàn)短期行為，于是年薪制、期股期權(quán)等又開始流行。其實不同的激勵周期各有適應(yīng)對象，也各有利弊。激勵周期短，則激勵與行為之間的對應(yīng)關(guān)系清晰，感性的激勵效果立竿見影，適用于基層員工、簡單操作崗位等，屬于戰(zhàn)術(shù)性手段；激勵周期長，更能體現(xiàn)長期努力，排除偶然因素干擾，理性的激勵效果明顯，適用于高管人員、專業(yè)技術(shù)崗位，屬于戰(zhàn)略性手段。因此不要過于簡單片面地從周期長短本身考慮問題，而應(yīng)從實際需要、對象特點的角度，靈活地采取不同周期的激勵制度。
第五，套餐、自助餐式的激勵制度。目前我國各類組織的激勵制度大多是管理者統(tǒng)一操作的大鍋飯，員工只能接受，不能參與，而完全針對每位員工個性化需要設(shè)計激勵制度也不大現(xiàn)實。其實為解決這個矛盾，還可以考慮試行套餐、自助餐式的激勵制度，即管理者設(shè)計若干種單一式或復(fù)合式的激勵方案，由員工自主選擇、自由組合樂于接受的方案。這不僅增加了制度的靈活性、員工的主體性，也是一條通向個性化激勵制度的捷徑。
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