在過(guò)去十年中，極具競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)企業(yè)紛紛從電信設(shè)備到太陽(yáng)能電池板的各個(gè)行業(yè)中涌現(xiàn)出來(lái)，改變了全球商業(yè)發(fā)展的游戲規(guī)則。西方老牌企業(yè)曾輕率地認(rèn)為這些中國(guó)新晉企業(yè)僅僅只是模仿者并且只能銷售技術(shù)含量較低的低端產(chǎn)品，但它們很快就發(fā)現(xiàn)自己不得不在本土市場(chǎng)與這些中國(guó)企業(yè)一較高下以實(shí)現(xiàn)生存。如今，更多的中國(guó)挑戰(zhàn)者即將登上國(guó)際舞臺(tái)，并且有可能打破建筑設(shè)備、機(jī)械工具、汽車零部件、卡車、醫(yī)療器械乃至核能等眾多行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。
跨國(guó)公司的傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，價(jià)格低廉是中國(guó)產(chǎn)品的唯一優(yōu)勢(shì)。但事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)的真正優(yōu)勢(shì)在于不斷推動(dòng)成本創(chuàng)新。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，創(chuàng)新并不總是意味著實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的突破，而是在價(jià)格上更具競(jìng)爭(zhēng)力并實(shí)現(xiàn)物有所值。一旦中國(guó)成本創(chuàng)新企業(yè)在中低端市場(chǎng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，它們將更加積極地加強(qiáng)能力建設(shè)并不斷向前推進(jìn)。
成本創(chuàng)新不僅僅只是提高生產(chǎn)線的效率、去除不必要的功能或使用替代材料，更重要的是保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力并實(shí)現(xiàn)物有所值，從而為客戶提供“優(yōu)質(zhì)”的產(chǎn)品和服務(wù)。中國(guó)成本創(chuàng)新企業(yè)的產(chǎn)品或許缺乏最先進(jìn)的技術(shù)和花哨的裝飾，但這些企業(yè)所采取的物有所值的做法卻為它們?cè)诳焖僭鲩L(zhǎng)的市場(chǎng)中帶來(lái)了巨大的優(yōu)勢(shì)，其產(chǎn)品能夠很好地滿足客戶需求。一些中國(guó)成本創(chuàng)新企業(yè)憑借低成本的商業(yè)模式對(duì)整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)一步造成沖擊。
中國(guó)挑戰(zhàn)者的崛起并不出人意料。這些企業(yè)雖發(fā)展迅速，但仍是一步一個(gè)腳印地穩(wěn)健前行。與西方老牌企業(yè)相比，中國(guó)挑戰(zhàn)者起步于對(duì)價(jià)格更為敏感的地域市場(chǎng)以及技術(shù)密集度相對(duì)不太高的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)。隨后，中國(guó)挑戰(zhàn)者逐漸在技術(shù)、運(yùn)營(yíng)以及組織等層面建立了拓展海外市場(chǎng)的能力。接下來(lái)，它們將在發(fā)達(dá)市場(chǎng)以及更加復(fù)雜的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)中與老牌企業(yè)一決雌雄。
如果跨國(guó)公司認(rèn)為可以單純依靠技術(shù)創(chuàng)新與中國(guó)挑戰(zhàn)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，那么則很有可能大失所望。中端市場(chǎng)的崛起（特別是在新興市場(chǎng)）已經(jīng)使游戲規(guī)則發(fā)生了變化。中端市場(chǎng)的消費(fèi)者正迫切需要“優(yōu)質(zhì)”的產(chǎn)品，此類產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)的是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和足夠多的功能，而不是量身定制和最先進(jìn)的技術(shù)。
在對(duì)全球中端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)成本創(chuàng)新企業(yè)的勝算頗大，尤其是那些在規(guī)模、研發(fā)和技術(shù)能力以及全球化志向方面具備優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。這些企業(yè)的制勝戰(zhàn)略具有以下一些共同點(diǎn)。
規(guī)模優(yōu)勢(shì)。較大的產(chǎn)能使得一些中國(guó)企業(yè)能夠在國(guó)內(nèi)工資不斷上漲的情況下提高在全球范圍內(nèi)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。在中國(guó)，風(fēng)力渦輪機(jī)和煤電設(shè)備的本地制造商相比跨國(guó)公司具有25%左右的成本優(yōu)勢(shì)。在這一成本差距中，40%以上源于規(guī)模效應(yīng)。勞動(dòng)力成本僅占風(fēng)力渦輪機(jī)成本節(jié)約總量的三分之一以及煤電設(shè)備成本節(jié)約總量的四分之一。
這一規(guī)模優(yōu)勢(shì)在很大程度上取決于中國(guó)巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)的供應(yīng)量占國(guó)內(nèi)風(fēng)力渦輪機(jī)市場(chǎng)的近90%，相當(dāng)于全球需求的三分之一以上。中國(guó)的三大煤電設(shè)備供應(yīng)商也在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)了主導(dǎo)地位，一度相當(dāng)于全球需求的三分之二。
為建立成本競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行創(chuàng)新。許多中國(guó)挑戰(zhàn)者在不斷尋找非同尋常的方式，通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程再造或材料創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)節(jié)約。例如，中國(guó)電池制造商比亞迪持續(xù)開展研發(fā)工作，使用更便宜的替代品來(lái)取代昂貴的鎳板，從而降低了鎳鎘電池的原材料成本。一家中國(guó)可再生能源企業(yè)將非關(guān)鍵零部件外包給本地供應(yīng)商并使它們聚集在一個(gè)工業(yè)區(qū)內(nèi)，從而降低了資本支出和加工成本。
為實(shí)現(xiàn)物有所值進(jìn)行創(chuàng)新。僅僅是價(jià)格低廉還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。中國(guó)成本創(chuàng)新企業(yè)的許多產(chǎn)品在價(jià)格、質(zhì)量和功能之間達(dá)成了適當(dāng)?shù)钠胶獠⑷〉昧顺晒?。北京航天中興醫(yī)療系統(tǒng)有限公司的線陣掃描直接數(shù)字化X射線攝影裝置雖只適用于胸部掃描等最為常規(guī)簡(jiǎn)單的功能，但其成本僅為西方多功能平板直接數(shù)字化X射線攝影裝置的十分之一。該公司迅速占據(jù)了中國(guó)市場(chǎng)份額的一半，迫使西方競(jìng)爭(zhēng)者或降低價(jià)格，或退出中國(guó)市場(chǎng)。
全球化志向。巨大的中國(guó)市場(chǎng)已無(wú)法滿足國(guó)內(nèi)企業(yè)巨頭的需求。中國(guó)企業(yè)巨頭的目標(biāo)是成為真正意義上的全球領(lǐng)導(dǎo)者。例如，中國(guó)領(lǐng)先的卡車制造商北汽福田于2011年推出了雄心勃勃的“5+3+1”國(guó)際增長(zhǎng)戰(zhàn)略。根據(jù)這一計(jì)劃，該公司將在俄羅斯、巴西、印度、墨西哥和印度尼西亞這五大新興市場(chǎng)建立自己的價(jià)值鏈，并在保持中國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)先地位的同時(shí)打入北美、歐洲和東北亞這三個(gè)主要發(fā)達(dá)市場(chǎng)。占中國(guó)核電裝機(jī)容量一半以上的中國(guó)廣核集團(tuán)也于2011年宣布將實(shí)現(xiàn)全球化作為其戰(zhàn)略發(fā)展方向。該公司已經(jīng)將業(yè)務(wù)擴(kuò)張至南非、白俄羅斯、烏克蘭和泰國(guó)等新興市場(chǎng)。該公司還與法國(guó)巨頭阿海琺集團(tuán)（Areva）共同投標(biāo)英國(guó)的Horizon項(xiàng)目——該項(xiàng)目計(jì)劃在英國(guó)建立一項(xiàng)核電產(chǎn)能為6千兆瓦（GW）的核電工程。
培養(yǎng)挑戰(zhàn)老牌企業(yè)的能力。中國(guó)挑戰(zhàn)者正在積極創(chuàng)建產(chǎn)品并培養(yǎng)研發(fā)、制造、分銷和品牌管理能力，以與世界各地的跨國(guó)公司直接展開競(jìng)爭(zhēng)。三一集團(tuán)、中聯(lián)重科和徐工集團(tuán)等中國(guó)建筑企業(yè)通過(guò)收購(gòu)歐洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)獲得技術(shù)和市場(chǎng)準(zhǔn)入。醫(yī)療設(shè)備企業(yè)邁瑞公司正在美國(guó)建立直銷團(tuán)隊(duì)，針對(duì)大型醫(yī)院提供更多的定制產(chǎn)品。其它中國(guó)企業(yè)則通過(guò)收購(gòu)知名品牌以及采用雙品牌戰(zhàn)略打入不同的價(jià)格細(xì)分市場(chǎng)。中國(guó)汽車制造商吉利收購(gòu)沃爾沃就充分體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略思想。以生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)型轎車而聞名的吉利維持了沃爾沃的獨(dú)立高端品牌形象。
對(duì)于中國(guó)挑戰(zhàn)者而言，成本創(chuàng)新是把握并創(chuàng)造中低端市場(chǎng)需求的有效戰(zhàn)略。一旦中國(guó)成本創(chuàng)新企業(yè)在本土市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了可觀的規(guī)模，它們就會(huì)以驚人的速度打破全球行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。例如，從2006年至2011年，華為在全球無(wú)線設(shè)備出貨量中所占份額增長(zhǎng)了兩倍多。該公司現(xiàn)在擁有了自己的第四代無(wú)線技術(shù)（4G）。華為甚至在其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所在國(guó)——瑞典贏得了一筆重要的4G合同。為了與中國(guó)挑戰(zhàn)者展開競(jìng)爭(zhēng)，西方老牌電信企業(yè)不得不進(jìn)行合并和重組。
從電信設(shè)備行業(yè)中我們可以了解到，在跨國(guó)公司尚未對(duì)中國(guó)挑戰(zhàn)者造成太大壓力之前，這些企業(yè)能夠依靠以下優(yōu)勢(shì)迅速培養(yǎng)自身能力：享有進(jìn)入廣大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的特權(quán)、政府的大力支持、“優(yōu)質(zhì)”產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)以及廣闊的產(chǎn)品范圍等。
建筑設(shè)備行業(yè)就是一個(gè)很好的例子。該行業(yè)的產(chǎn)品范圍廣闊，使中國(guó)制造商能夠首先征服價(jià)格敏感度較高而技術(shù)含量較低的細(xì)分市場(chǎng)，比如起重機(jī)和混凝土泵。隨后，中國(guó)制造商將業(yè)務(wù)拓展至較大型設(shè)備、關(guān)鍵部件（如液壓件）和技術(shù)含量相對(duì)較高的產(chǎn)品（如挖掘機(jī)）。旨在規(guī)范醫(yī)療服務(wù)價(jià)格并提升基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)服務(wù)能力的中國(guó)醫(yī)療改革推動(dòng)了中端市場(chǎng)的大幅擴(kuò)大，從而使中國(guó)醫(yī)療設(shè)備制造商從中受益。這樣的機(jī)遇為中國(guó)成本創(chuàng)新企業(yè)在規(guī)模和能力方面提供了巨大的成長(zhǎng)空間。
在核能等戰(zhàn)略性高科技行業(yè)，中國(guó)挑戰(zhàn)者面臨急起直追的挑戰(zhàn)，而政府的支持對(duì)于培育本土巨頭發(fā)揮了重要的作用。例如，中國(guó)政府已制定政策保護(hù)國(guó)內(nèi)制造商并鼓勵(lì)跨國(guó)公司進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓，為本土巨頭的發(fā)展提供支持。
雖然中國(guó)挑戰(zhàn)者擁有本土市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、政府支持、研發(fā)能力、全球化運(yùn)營(yíng)能力以及低成本地位等追趕能力，但為了與全球領(lǐng)先企業(yè)展開直接競(jìng)爭(zhēng)，它們還必須克服一系列追趕壁壘，包括技術(shù)壁壘、市場(chǎng)準(zhǔn)入壁壘以及低成本并非總是很大優(yōu)勢(shì)等。
中國(guó)挑戰(zhàn)者正在改變其所處行業(yè)的游戲規(guī)則。它們正在滿足全球高增長(zhǎng)市場(chǎng)的客戶需求，并為世界各地的客戶帶來(lái)更多選擇。但若要實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)導(dǎo)地位，中國(guó)挑戰(zhàn)者必須充分利用宏觀趨勢(shì)（如中端市場(chǎng)的崛起等）、構(gòu)建成本優(yōu)勢(shì)以外的能力、拓展新的增長(zhǎng)領(lǐng)域、與跨國(guó)公司開展競(jìng)爭(zhēng)與合作，以及制定全球化組織、管理和治理政策等。雖然中國(guó)挑戰(zhàn)者在過(guò)去已取得了巨大進(jìn)步，但它們依然任重而道遠(yuǎn)。能夠繼續(xù)保持自身優(yōu)勢(shì)并積極克服追趕壁壘的企業(yè)將斬獲成功。
作者簡(jiǎn)介：Hadi Zablit是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐巴黎辦公室。徐樂恒是波士頓咨詢公司分析師，常駐香港辦公室。
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