人力資源管理在企業(yè)管理中的地位越來越突出，重要性也越來越高。但不同發(fā)展階段人力資源管理的重點和特點不一樣，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對人的管理是以人情、關系為基礎的管理，然后逐步走向制度化、體系化的管理，最后再過渡到主動讓權(quán)、轉(zhuǎn)變角色的人力資本管理。同時，隨著外部環(huán)境的發(fā)展變化，人力資源管理整體也在不斷升級轉(zhuǎn)型。
一、人情為紐帶的“人治”
一般企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，發(fā)展靠訂單驅(qū)動，老板帶著一幫人齊心協(xié)力做業(yè)務、闖市場，干好干壞以主觀判斷定奪，公司中并沒有明確的制度約定，獎懲措施是非制度化的。該階段沒有專門從事人力資源管理的部門和崗位，什么事都由老板確定。但該階段的一些做法、精神將逐步沉淀為企業(yè)的文化基因，成為將來企業(yè)制度化管理的行為基礎。
二、規(guī)范的“人事管理”
隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的擴大，不再是三五個人、七八條槍，老板一個人很難管理到每一個人，不可能每一個都能用“人情”管理。“老板一個人管不過來，需要設置更多管理層次的時候，為了保證一樣的管理尺度和標準”。這時候人力資源的規(guī)范管理就提上了議事日程。“建章立制”成為了這個階段的重點。
此時，人力資源管理“建章立制”最基礎的是明確每個人干什么事、發(fā)多少工資、做得好壞怎么區(qū)分和評價。這樣，崗位、薪酬、績效等人力資源管理的“老三篇”應運而生，成為人力資源規(guī)范化管理的基礎和主要內(nèi)容。這時候由于專業(yè)分工的需要，企業(yè)逐步形成和建立專門的人力資源管理（人事管理）部門或崗位。
該階段人力資源管理的特點是：以事為中心，主要工作是檔案關系、人事關系、勞動關系等事務性工作；員工進入到一個崗位后自然發(fā)展，很少有規(guī)劃的指導；同時人力資源管理部門定位低，只是執(zhí)行部門，工作按部就班，自主性很小，很少參與公司決策。
該階段激勵是“胡蘿卜”+“大棒”，以單純的物質(zhì)獎懲為主，績效管理停留在勞動紀律和考勤等簡單的方式上。
隨著企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)所需人員結(jié)構(gòu)的多樣化，人力資源之間技能類型和特長差異明顯，同樣的人力資源，不同的配置方式，會產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。這時就需要企業(yè)關注人力資源的配置和組織、人員發(fā)展，管理上需要從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型。
三、把人當成“資源”的人力資源管理
人力資源管理將人作為一種重要資源，重點是對人的開發(fā)、優(yōu)化配置，使員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作；對員工的培訓得到重視和加強；人力資源部門定位為公司的參與決策層，直接參與企業(yè)的計劃與決策，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，有計劃、有目標地制定人力資源規(guī)劃，工作的主動性較大。
這時的激勵特點是除薪酬激勵外，還有培訓和職業(yè)發(fā)展的激勵；績效管理以當期業(yè)績?yōu)橹?，輔以能力態(tài)度評價。
人力資源管理側(cè)重于將人看成一種資源，重點在找合適的“蘿卜”去填某個崗位既定的“坑”。隨著企業(yè)面臨環(huán)境動態(tài)速度的加快，需要員工創(chuàng)新地工作，在工作中創(chuàng)新，人才對業(yè)務的推動作用明顯。由于引進了相關業(yè)務的優(yōu)秀人才，開辟了新的事業(yè)領域，公司業(yè)務也進行了相應轉(zhuǎn)型的事例屢見不鮮，同時人才本身更關注自身的長期發(fā)展。需要企業(yè)將人和組織的能力視為資本，使員工本身的職業(yè)價值和公司的價值同時得到增值。為什么同樣的薪酬待遇，公司之間的人才吸引力差異巨大，很大原因就在于其能使人力資本本身增值的程度。
四、以人為“本”人力資本管理
人力資本管理是人力資源管理發(fā)展的高級階段，不僅將人當成一種“資源”，而且當成自身有增值需求和在工作中能使企業(yè)增值的“資本”。處于該階段的人力資源工作也向以人力資源規(guī)劃為核心的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)變。這時，人力資源的管理者必須充分了解所在分子公司/業(yè)務板塊的戰(zhàn)略，積極梳理需要人力資源配合的工作，并與各業(yè)務部門充分溝通，了解他們的需求，創(chuàng)新解決方案。
該階段，有些大的企業(yè)（尤其是跨國公司）通過設立人力資源共享服務中心，集中處理整個公司內(nèi)部人力資源管理的事務性工作，由于集中的專業(yè)處理，提高了處理的效率；還有，通過將人力資源的共享服務中心設在人力成本相對低的地區(qū)，也大大降低了成本。同時，也能保證各業(yè)務單位人力資源管理者有充足的時間從事戰(zhàn)略性工作。（如下圖所示）
為了提高人力資源服務的針對性，每個業(yè)務單位設置一個HR partner 主要協(xié)助業(yè)務單位的領導進行基于業(yè)務特點的人員和組織發(fā)展，以支持業(yè)務單位的業(yè)務目標。公司層面，有人力資源各領域的專家，主要定位是制定和監(jiān)督執(zhí)行公司的人力資源規(guī)劃和政策，以及人力資源管理工具的開發(fā)等等。這樣真正實現(xiàn)了將人力資源專業(yè)工作者的工作重心向業(yè)務和員工的合作伙伴轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略功能。當然有些公司雖然在不同的區(qū)域開展業(yè)務，但人員規(guī)模不是很大，還沒必要花大的精力和成本自建人力資源共享服務中心，便可適當考慮人力資源管理的外包。專業(yè)的外包服務公司，既能提高專業(yè)服務的水平也有利于降低成本。根據(jù)對國際知名公司的調(diào)查結(jié)果，25%的公司計劃將部分人力資源管理進行外包，已采取外包服務的公司中，91%的公司對服務結(jié)果感到滿意。（下圖為建立人力資源共享服務中心或進行人力資源管理外包后人力資源管理重心的演變）。
在人力資本管理階段，企業(yè)重點關注的是基于業(yè)務需求的人力資源規(guī)劃、員工能力素質(zhì)及領導力的規(guī)劃和發(fā)展，需要為業(yè)務的持續(xù)發(fā)展，培育和發(fā)展一定數(shù)量和質(zhì)量的員工，將人才作為業(yè)務的重要驅(qū)動因素。
既然將人才當成資本，激勵手段也需要發(fā)生變化，除了現(xiàn)金收入方面的激勵外，員工持股和長期激勵也在很多企業(yè)探索和采用；績效管理方面，不僅僅關注短期的業(yè)績，還要關注對長遠的業(yè)績影響及發(fā)展?jié)摿Α?/P>
隨著世界范圍人力資源流動的加速，任何一個企業(yè)面臨的都不是一個封閉的、能夠獨善其身的“內(nèi)循環(huán)”體系，在人力資本的管理上，企業(yè)需要不斷借鑒和創(chuàng)新人才管理的實踐，經(jīng)營好“人才”，才能支持和促進業(yè)務和公司的持續(xù)發(fā)展。