團(tuán)隊(duì)年輕化成為現(xiàn)在很多企業(yè)都在努力的方向，因?yàn)槟贻p人精力充沛以及對新事物的接受能力強(qiáng)，面對當(dāng)前快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，年輕人的團(tuán)隊(duì)顯然更有利于緊隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢。但是在公司對團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革的時(shí)候，也有業(yè)內(nèi)專家站出來呼吁要警惕團(tuán)隊(duì)管理層的過度年輕化，因?yàn)槟贻p人做事的浮躁、經(jīng)驗(yàn)不足，可能會致使公司最終的決策失誤或者不能全面考慮公司的利益，雖然這樣少數(shù)人的聲音并不能改變公司追求團(tuán)隊(duì)年輕化的步伐，但是這樣的擔(dān)憂也不得不引起業(yè)內(nèi)人士的注意。
職業(yè)規(guī)劃師洪向陽的個(gè)人經(jīng)歷說明了這個(gè)問題，他在進(jìn)入原來公司的三年內(nèi)就已經(jīng)晉升到了中層管理者的位置，但是在他現(xiàn)在回憶起當(dāng)初的工作經(jīng)歷會發(fā)現(xiàn)，雖然晉升到了中層管理的位置，但是當(dāng)時(shí)自己并不具備全面處理所屬職位工作的能力，很多時(shí)候是在公司老板的指導(dǎo)下完成工作的，在一些時(shí)候還是由公司的老板幫助做最后的完善的。而如今作為高管的他，當(dāng)面對年輕的中層下屬時(shí)也同樣會發(fā)現(xiàn)下屬身上有許多與自己當(dāng)年類似的不足之處。由于個(gè)人年齡和生活閱歷不足的因素，年輕人在中高層的管理中的確有一些不足的地方值得注意。
年輕管理者的美中不足
通常由年輕人擔(dān)任公司中高層職務(wù)的公司集中在互聯(lián)網(wǎng)、咨詢等新興領(lǐng)域，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因主要有兩方面，一個(gè)是由于目前新興領(lǐng)域的企業(yè)在我國的發(fā)展歷史都比較短，他們中的很多企業(yè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都是由一群年輕人組成的，所以在公司發(fā)展起來之后，出現(xiàn)了公司的中高層主要是由年輕人擔(dān)任職務(wù)的現(xiàn)象；另一方面由于當(dāng)前我國的中高層人才稀缺，公司通過在市場上招聘，常常不能滿足公司的用人需求，所以公司需要從內(nèi)部提拔年輕人來擔(dān)任中高層的職務(wù)。這些人在公司中表現(xiàn)出具有愿意積極工作的熱情和闖勁，而且由于他們成長的環(huán)境與比他們的年長者有很大的區(qū)別，他們所在的時(shí)期比較開放，受到的約束較少，所以他們能夠接受新興的事物以及新的工作模式。作為高管的他們，在公司管理中會表現(xiàn)出尊重個(gè)性的特點(diǎn)；在工作中他們喜歡用以結(jié)果為導(dǎo)向的工作形式，在完成工作的前提下，他們允許公司中的員工有不同的完成方式。這樣的管理風(fēng)格對于年輕的團(tuán)隊(duì)，顯然更有利于雙方的溝通。
但是由于年輕管理者在公司管理中的時(shí)間短、經(jīng)歷少，他們在管理中的綜合條件方面存在不足的地方，結(jié)合自身發(fā)展和多年職業(yè)規(guī)劃咨詢經(jīng)驗(yàn)，洪向陽指出年輕人作高管的三點(diǎn)不足：
年輕高管對公司大局的掌控不如年長管理者
通常40歲之后進(jìn)入公司中高層的人，他們一般會有兩個(gè)以上的部門供職的經(jīng)歷。在此基礎(chǔ)上，當(dāng)他們在做決策的過程中，會對事情考慮的比較周全，他們通常會站在高層的高度做出決策。但是一般年輕的中高層領(lǐng)導(dǎo)，他們通常是由一個(gè)部門的直線晉升上來的，他們對公司的了解程度也往往都只局限在他所熟悉的業(yè)務(wù)方向上，在處理事情的過程中，容易進(jìn)入就事論事的局限中。由于年輕的中高管在公司的時(shí)間較短，對公司中各個(gè)方面的了解程度低，所以在做決策的時(shí)候往往會出現(xiàn)考慮不周全的現(xiàn)象。
年輕高管在對內(nèi)部溝通方面存在困難
團(tuán)隊(duì)協(xié)作中的溝通技巧，可說是年輕高管們最匱乏、最不足的一方面，因此他們常常就在這個(gè)問題上敗下陣來，甚至有人不得不放棄管理職位。向陽職業(yè)規(guī)劃咨詢中心從所接觸過的個(gè)案研究中發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)溝通的問題上年輕的高管遇到的困難主要來自以下兩方面：
一是與公司內(nèi)部成員之間的溝通困難。年輕的管理者個(gè)性較強(qiáng)，在與人交往方面更注重自身的感受而相對較少關(guān)注他人的感受，這屬于年輕人身上的共性。因此在公司的管理中，年輕的中高管面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)：一是改變自身個(gè)性，修復(fù)自己的性格；二是尋找與“倔強(qiáng)”下屬打交道的方法。除此之外，如何領(lǐng)導(dǎo)比自己年長、比自己資歷深的員工，是讓他們頭疼的問題。一些老員工倚重資歷不服從安排，也會對年輕管理者的工作帶來壓力。
二是進(jìn)行公司內(nèi)部部門間協(xié)調(diào)的困難。由于目前公司中的很多工作都需要內(nèi)部不同部門之間的協(xié)調(diào)完成，那么年輕的管理者必然少不了要進(jìn)行跨部門溝通和協(xié)作，但他們對其他部門的工作不了解，平時(shí)又沒有意識建立良好的協(xié)作關(guān)系，加之個(gè)人聲望尚未在公司樹立起來，此時(shí)要獲得跨部門協(xié)作支持、要同級別的其他人配合就困難重重。
在用人的藝術(shù)技巧方面相對年長者有不足
公司的中高層管理者的主要工作任務(wù)是讓團(tuán)隊(duì)出績效。那么如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的效用就是關(guān)鍵問題。要解決這個(gè)問題需要懂得“人職匹配原理”，從職業(yè)規(guī)劃的角度來說，就是要盡量讓團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員，在與自己能力特長、職業(yè)性格和興趣相符的崗位上工作，如此團(tuán)隊(duì)才有可能提高效率和產(chǎn)出。這其中關(guān)乎個(gè)人能力、職業(yè)性格等方面的綜合判斷，對中高層管理者提出了“如何用人更有效”的高要求。通常情況下，年長的中高層領(lǐng)導(dǎo)者，他們可以依靠過去豐富的職場經(jīng)驗(yàn)、技能經(jīng)驗(yàn)等來判斷團(tuán)隊(duì)成員與當(dāng)前崗位的匹配度，但對于經(jīng)驗(yàn)和閱歷還不充足的年輕人，他們居于高管位置時(shí)用人的“識別”能力有限，很難對一個(gè)人的才能做到全面準(zhǔn)確的把握。
甄選與培養(yǎng)并舉避免不足
由于年輕人個(gè)人具備條件的不足，導(dǎo)致他們處理公司事務(wù)中的考慮不夠全面，在處理事務(wù)過程遇到阻力較大，從而給他們整體團(tuán)隊(duì)的發(fā)展帶來了不良的影響。所以公司在晉升年輕人進(jìn)入中高層的時(shí)候要加大甄選和培養(yǎng)的力度。
慎重甄選候選人
由于年輕人個(gè)人自身?xiàng)l件的限制，所以公司在提升年輕人作為中高層管理人士的過程中，對于人才的選定顯得尤為重要。據(jù)睿仕管理顧問公司大中華區(qū)人才管理首席顧問張武介紹，首先在很大程度上而言，公司提拔年輕成員進(jìn)入公司的中高層，更多的是由于對他們自我的個(gè)人潛能的認(rèn)可而決定的。其中，員工工作的內(nèi)在驅(qū)動力十分重要，公司在做出用人決定之前首先要充分了解候選人是否具備愿意承擔(dān)更大責(zé)任的責(zé)任心。其次公司要對候選人的敏捷度有準(zhǔn)確的判斷，作為中高層的候選人，對于他們敏感度的要求主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略、人際交往、運(yùn)營等方面的靈活應(yīng)變能力，在這其中，候選人的性格特征會對他們的做事風(fēng)格產(chǎn)生很大的影響。一般說來，人的性格類型分析可以分為兩種類型，一為情感型的，他們注重細(xì)節(jié)，相信過往的既成事實(shí)的東西；二為直覺型的，他們希望根據(jù)自己的感覺做判斷，希望掌控大局和趨勢。所以公司在選擇直覺型的人才擔(dān)任中高層的職務(wù)，便于培養(yǎng)他們的大局觀和整體運(yùn)籌的能力。第三，對候選人績效的考核很重要，通常通過對他們在過往工作中取得的業(yè)績可以很好地考核他們的績效水平，此外在績效考核的過程中，公司不僅要考察候選人個(gè)人的業(yè)績水平，而且還需要考察他們個(gè)人對公司的內(nèi)部管理的了解度，這主要表現(xiàn)在在公司的工作中，他們對于公司的文化以及公司發(fā)展愿景的了解程度。
多重條件培養(yǎng)能力
輪崗
在對中高層的年輕管理者培養(yǎng)的過程中，公司不僅是讓他們具備勝任崗位的能力的過程，同時(shí)也是為他們提供工作所需的后備條件以及建立內(nèi)部關(guān)系的時(shí)期。通常公司在對中高層管理者的培養(yǎng)過程中，為了培養(yǎng)他們對下屬部門業(yè)務(wù)的熟悉度，在他們被晉升的過程中，會讓他們在公司內(nèi)部進(jìn)行崗位間的輪換，通過在輪換的過程中了解到不同方面的工作內(nèi)容，另外對于晉升高層的候選人，公司一方面會在高管之間進(jìn)行崗位的輪換，另一方面，對于一些不適合輪換的崗位，會讓這些年輕高管兼任其他部門的一些崗位，幫助他們對公司的其他業(yè)務(wù)進(jìn)行了解。
導(dǎo)師制
據(jù)張武介紹，在幫助年輕人勝任管理層職位方面，給予年輕候選人一個(gè)好的導(dǎo)師是十分重要的。例如我國的A公司在對他們的年輕高管的培養(yǎng)過程中，就讓公司的資深董事或是CEO對他們進(jìn)行培養(yǎng)。在他們的日常工作過程中，他們會經(jīng)常讓年輕的高管參與到他們的工作中來，并且在此過程中，告知年輕高管在之后類似的工作中，他們可能會遇到的問題以及解決的方面。另外通過這種導(dǎo)師制的培養(yǎng)方式，公司的董事或者CEO還可以把他們自己擁有的人脈關(guān)系介紹給年輕高管，使他們在公司中迅速建立起自己的人脈關(guān)系。而且由于年輕高管在公司中的資歷較淺，在協(xié)調(diào)公司各部門工作的過程中，他們有時(shí)候會得不到同級部門的有力配合，遇到這樣的情況，年輕高管還可以借助導(dǎo)師的能力幫助他們做好內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作。
工具輔助
管理者的用人藝術(shù)通常需要對他們進(jìn)行長期的培養(yǎng)形成。公司應(yīng)該注意到對他們兩個(gè)方面的培養(yǎng)。一個(gè)是態(tài)度方面，在公司的內(nèi)部管理中，成員在公司中職位越向上發(fā)展，他們個(gè)人的實(shí)際操作能力的要求也將越少，當(dāng)年輕成員進(jìn)入中高層的管理層時(shí)，他們的主要任務(wù)是讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)為公司做出業(yè)績，所以他們個(gè)人的職能應(yīng)該從依靠個(gè)人能力做業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)榕囵B(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)做業(yè)績的能力，所以他們在工作的過程中，個(gè)人的角色應(yīng)該從實(shí)操者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹毜慕巧?；另一方面，年輕高管應(yīng)該具備識別人的技能，在這一過程中，公司應(yīng)該幫助他們掌握面試、交流等方面的技能。在對個(gè)人素質(zhì)識別方面，中國文化總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)與西方文化中形成的傳統(tǒng)具有很大的差異，在中國的文化中，喜歡依靠個(gè)人的能力進(jìn)行判斷，所以很強(qiáng)調(diào)閱人無數(shù)的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，這對于年輕的管理者顯然是一個(gè)很大的限制，但是在西方的企業(yè)文化中非常強(qiáng)調(diào)公司的制度、流程以及工具的應(yīng)用，他們希望通過制定一套有效的標(biāo)準(zhǔn)，幫助管理者評判所選人的個(gè)人能力，所以在公司的管理中，公司在幫助年輕高管培養(yǎng)用人藝術(shù)方面，應(yīng)該多為他們提供測評的工具，人力資源部門也應(yīng)該根據(jù)自己掌握的經(jīng)驗(yàn)幫助中高管進(jìn)行對人才能力的把控。
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