處在不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同產(chǎn)品生命周期的企業(yè)，其銷售人員的薪酬策略導向是不同的。常用的幾種薪酬模式本身無所謂好壞，關鍵在于是否合適，只有適合的才是最好的。
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的銷售隊伍對企業(yè)的生存和發(fā)展所起的重要作用是不言而喻的。銷售工作具有很強的獨特性：一是工作時間、工作地點和工作方式高度靈活，工作過程難以直接監(jiān)督；二是工作績效往往可以用明確具體的結果指標來衡量；三是由于受社會或地區(qū)經(jīng)濟狀況、產(chǎn)品特性等銷售人員不能控制的因素的影響，工作績效有很大的不穩(wěn)定性和風險性。銷售工作的這些特點決定了銷售人員本身也有其獨特的個性。有研究表明，成功的銷售人員大多成就動機強，性格外向，闖勁十足，流動性大，對金錢的追求意愿高，非常關心企業(yè)的薪酬方案。因此，為吸引、激勵和保留優(yōu)秀的銷售人員，企業(yè)必須設計科學合理的銷售薪酬方案，既體現(xiàn)銷售業(yè)績，又考慮非人為因素的影響，既引導銷售人員重視銷售結果，又促使其關注銷售過程。
在實踐中，針對銷售人員的薪酬方案是多種多樣的，其目的都是將銷售人員的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營目標以及客戶的期望聯(lián)系在一起?？偟膩碚f，市場上存在的銷售人員薪酬方案主要有以下五種模式。筆者將對其優(yōu)缺點、適用性等作逐一分析，以幫助企業(yè)制定適合自己銷售人員的薪酬模式。
純基薪模式
所謂純基薪模式就是按月給銷售人員發(fā)放數(shù)額固定的基本工資，很少會參考銷售人員的業(yè)績不同而作調(diào)整。這種薪酬模式的優(yōu)點在于：薪酬保障性高，員工收入穩(wěn)定，有安全感；關注銷售過程，能避免銷售人員跳槽帶來的負面影響；同時方案簡單易懂，便于管理。當然，由于員工薪酬與其銷售業(yè)績沒有掛鉤，使得薪酬的激勵性較差，并降低了薪酬的可變性，還可能使銷售人員忽視銷售結果而只注重銷售過程。
為增強純基薪模式的激勵作用，實踐中衍生了一種銷售人員梯式基本薪酬方案，根據(jù)上一年度的銷售業(yè)績設定不同的基本薪酬以獎勵業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員。但要想讓這一模式更好地發(fā)揮作用，當銷售業(yè)績降低的時候，基本薪酬也需同時減少，這往往會導致銷售人員的不滿。
正因為純基本薪酬模式具有的這些缺點，這種模式在實踐中非常少見，僅用于以下幾種情況：
一是適用于高技術含量產(chǎn)品或服務的銷售。此時需要提供專門化的產(chǎn)品或方案，銷售人員只是協(xié)調(diào)者，其工作是事務性或例行性的，靈活性和風險性都較小，不同銷售人員在其中體現(xiàn)出的價值差異不大。
二是適用于額度巨大、銷售周期長的產(chǎn)品或服務的銷售。比如大型飛機、海輪等，其銷售周期都很長，甚至跨年度，在這個周期內(nèi)更多的工作聚焦于維持現(xiàn)有客戶關系、傳遞客戶需求、發(fā)展?jié)撛诳蛻舻确矫嫔?，此時實施純基薪模式能夠降低薪酬成本，當然，在這筆大單子完成后，就應當對銷售人員進行相對豐厚的獎勵。
三是適用于“開路先鋒”。有些銷售人員的主要職責在于創(chuàng)造客戶需求、擴大新產(chǎn)品的影響力和提高顧客認知，而非將產(chǎn)品直接銷售給客戶終端，其工作是例行的，所以也適用這種純基薪模式。
四是適用于市場多變而難以預測的情況。這時，由于市場多變，難以確定銷售目標，銷售人員的努力程度對工作結果的實際影響很難評價，采用純基薪模式則相對合理。
五是適用于新進銷售人員的過渡期。此時銷售人員尚處在對企業(yè)、產(chǎn)品、客戶等進行熟悉的階段，不能按照正常工作標準進行考評，所以也適合用這種薪酬模式。
純傭金模式
在純傭金模式下，銷售人員的薪酬完全由傭金構成，傭金以某個銷售業(yè)績指標（如銷售收入、銷售利潤、銷售量等）的一定百分比提取，比率高低取決于產(chǎn)品價格、銷售量以及產(chǎn)品銷售的難易程度等。需注意的是，傭金比率可以是固定的，也可以是變動的，實際工作中往往根據(jù)銷售業(yè)績的不同設定不同的傭金比率，隨著銷售業(yè)績的提高，傭金比率既可提高（稱為遞增傭金），也可降低（稱為遞減傭金）。
純傭金模式的優(yōu)點在于：將銷售人員的薪酬與績效直接掛鉤，激勵作用明顯；傭金計算容易，薪酬管理成本低；容易控制薪酬成本，并降低了對銷售過程的監(jiān)控成本。但在這一模式下，銷售人員收入不穩(wěn)定，缺乏安全感，很容易導致“雇傭軍”思想，進而降低對企業(yè)的忠誠度；銷售人員在利益驅動下往往忽視銷售過程而注重銷售結果，過分關注與傭金直接掛鉤的指標而忽視與報酬沒直接聯(lián)系的非直接銷售活動，如客戶和競爭對手情報的收集工作等；同時也不便于企業(yè)控制銷售過程和管理客戶資料，使得公司戰(zhàn)略導向難以落實，因為銷售人員只愿意銷售最好銷售的產(chǎn)品。
純傭金模式主要用于那些產(chǎn)品標準化程度比較高而市場廣闊、購買者分散、銷售周期短、推銷難度不是很大的行業(yè)，尤其盛行于直銷行業(yè)；但由于該模式固有的缺點，很少用于企業(yè)正式在編的銷售人員，而更為常用于勞務型或兼職型銷售人員。
基本薪酬加傭金模式
在基本薪酬加傭金模式中，銷售人員的薪酬包括兩個部分：一部分是基本薪酬，是對銷售人員經(jīng)驗、技能、知識等客戶服務素質所支付的報酬；另一部分是傭金，是對銷售業(yè)績的認可和激勵。這種模式結合了純基薪模式和純傭金模式的優(yōu)點，有利于企業(yè)和個人共擔風險：一方面，基本薪酬提供了收入保障，并可以促進關注銷售結果和銷售過程，如售后服務、客戶培訓、市場調(diào)研等，在市場低迷時有利于保護銷售人員；另一方面，又吸收了純傭金模式的優(yōu)點，保留了其激勵作用。缺點在于計量較復雜，相對難以理解，薪酬支付成本和管理成本都比較高。
按照傭金計算方式的不同，這一模式又可分為基本薪酬加直接傭金模式和基本薪酬加間接傭金模式兩種不同形式。
基本薪酬加直接傭金
這種薪酬模式每位銷售人員每年的目標薪酬是6萬元，其中基本薪酬和目標傭金各占50％，兩者均為3萬元／年，而且傭金按銷售額的一定百分比提成計算。一方面，不同產(chǎn)品的傭金比率不同；另一方面，同一產(chǎn)品的傭金比率也隨著銷售業(yè)績的實際完成情況而不同。
基本薪酬加間接傭金在這一模式下，傭金不是根據(jù)直接的銷售業(yè)績提成計算，而是首先將銷售業(yè)績轉化為一定的點數(shù)，然后再根據(jù)點值來計算傭金數(shù)額（如表4所示）。在表4中，每位銷售人員每年的目標薪酬是6萬元，其中基本薪酬占60％，目標傭金占40％。傭金根據(jù)所銷售的產(chǎn)品數(shù)量來計算，每銷售一個單位的產(chǎn)品，都可以獲得相應的點數(shù)，且產(chǎn)品不同，點數(shù)也不一樣，傭金則等于所銷售的產(chǎn)品總點數(shù)乘以相應的點值，這里是2元／點。
以上兩個方案都對不同產(chǎn)品設定了不同的傭金比率，此時假定銷售人員能夠左右顧客在購買產(chǎn)品時的選擇，其主要目的在于突出主要產(chǎn)品或主要銷售目標的分量，對某些重要產(chǎn)品的銷售進行重點管理，也使銷售團隊加強對客戶需要的判斷和影響，并有助于推廣在戰(zhàn)略意義上非常重要的產(chǎn)品。
基本薪酬加關聯(lián)傭金矩陣模式
在許多銷售薪酬方案中，激勵薪酬都是根據(jù)某一個銷售業(yè)績指標計算的，這類方案有時會導致一些不好的結果，比如，如果只根據(jù)銷售收入提取傭金，員工很可能為了提高銷售收入而不惜盡可能降低產(chǎn)品售價，損害公司利潤。為了解決這個問題，關聯(lián)模式是一個比較好的選擇，這種方案將兩個或兩個以上的針對激勵薪酬的績效指標綜合運用，每一個指標的評價結果都會影響所獲得的銷售傭金。根據(jù)具體指標的選擇和方案設計的不同，關聯(lián)方案也存在多種方式，這里介紹一種使用比較普遍的模式：關聯(lián)傭金矩陣模式。該模式用于企業(yè)要求銷售人員處理好兩個相互沖突甚至可能相互對立的銷售目標，例如，既要求增加銷售額又要求盡可能獲取利潤，或者既要求銷售核心產(chǎn)品又要求銷售新產(chǎn)品。
薪酬方案表明，擁有一定定價權利的銷售人員為了使自己享有大于5％的傭金比率，就不僅需要在業(yè)績上超過目標銷售額，而且還必須達到較高的平均毛利水平，當銷售額和平均毛利都特別優(yōu)秀時，其傭金比率可以達到銷售收入的9％。需注意的是，傭金矩陣方案要求銷售人員必須同時面對和解決兩個互有沖突的績效指標，是銷售額和利潤，而且，矩陣通常由奇數(shù)個列和行組成，以便讓處于矩陣中心的那一格能夠同時表示目標績效和目標傭金比率的數(shù)值。多數(shù)矩陣至少是9×9格的排列，有的甚至會達到15×15格的排列。另外，矩陣方案的一個很重要的特點是非常直觀，銷售人員很容易理解自身績效如何影響其薪酬。
基本薪酬加獎金模式
“基本薪酬加獎金模式”與“基本薪酬加傭金模式”有點類似，兩者的區(qū)別主要在于，傭金直接根據(jù)銷售業(yè)績提成，而獎金和銷售業(yè)績之間卻是一種間接關系，且只有當銷售業(yè)績達到了設定的績效目標或定額后才可能獲得獎金。除了直接的銷售業(yè)績外，像客戶滿意度、客戶信息收集、貨款回收速度等績效指標的表現(xiàn)情況都可以影響到獎金數(shù)額，獎金同員工的綜合績效表現(xiàn)掛鉤。根據(jù)獎金方案計算的方式不同又可分為幾種情況，分別如表6、表7和表8所示。單一考核指標下的薪酬獎金模式根據(jù)表6，銷售人員的基本薪酬是4.2萬元（3500元／月），然后根據(jù)各月銷售目標的實際完成情況決定是否發(fā)放獎金。比如，如果某銷售員5月份的實際銷售業(yè)績達到了預定銷售目標的115％，則這位銷售人員該月能得到的獎金為當月目標獎金（18000元／12）的140％，該月總薪酬為：3500元（月基本薪酬）＋1500×140％（當月獎金）＝5600元。
薪酬方案中，獎金的計算基礎是月度目標獎金，也可根據(jù)基本薪酬的一定百分比來計算獎金，如果設計得好，兩種方案的效果都不錯，只是前者重點強調(diào)的是目標激勵薪酬，而后者則注重基本薪酬的重要性。
綜合考核指標下的薪酬獎金模式表6中的獎金是根據(jù)某一個銷售業(yè)績目標的實際完成情況來計算的，而不考慮其他銷售績效指標，但客戶滿意度、新客戶開發(fā)、老客戶保留等工作績效實際上也構成了銷售人員的績效，因此，許多公司不只根據(jù)銷售業(yè)績來評估銷售人員的績效，還考慮其他工作的績效表現(xiàn)，采取綜合績效評估，將員工的績效表現(xiàn)設為幾個等級，不同的等級其獎金比例不同，具體如表7所示。
當銷售人員績效評價等級為C也就是合格時，其年收入正好為目標薪酬6萬元，而若其績效等級評為A，則其實際所得獎金為基本薪酬的140％，也就是4.2萬元，年總薪酬收入為7.2萬元，這也是銷售人員所能得到的年度最高收入。表7所示的方案的優(yōu)點是全面考慮了銷售人員的績效，缺點是這種績效評估往往有比較大的主觀因素，不如只考慮銷售收入等結果指標更為客觀，且可能過多強調(diào)了銷售人員的行為，而沒有突出業(yè)績結果。
兩種方案是最常見的銷售獎金方案，也叫梯式獎金模式，其獎金都是封頂?shù)?，而且各梯級之間存在缺口，這也是梯式獎金方案的兩個顯著特征，但其激勵作用往往受到限制，為了解決這個問題，可使用比率獎金模式，如表8所示。比率獎金方案類似于不封頂?shù)膫蚪鸱桨福梢允盏奖容^積極的效果。
除了以上介紹的三種設計方案外，正如銷售傭金關聯(lián)模式一樣，也可以根據(jù)要求將銷售獎金設計成關聯(lián)方案，以更有效地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。
基本薪酬＋傭金＋獎金模式這種模式的特點在于，它將傭金模式和獎金模式結合到了一起，如表9所示。
銷售人員除了有3萬／年的基本薪酬和根據(jù)目標銷售額實際完成情況取得傭金之外，還可以根據(jù)毛利率的情況取得相當于傭金一定百分比的獎金。顯然，企業(yè)采用這種薪酬模式，是既要鼓勵銷售人員達成更高的銷售額，又要鼓勵提高銷售的毛利率。
實際上上述方案是一種傭金插載獎金的情況，也就是說，激勵薪酬的主體是傭金，但根據(jù)實際情況提供小部分獎金；此外，也可根據(jù)具體需要設計成獎金插載傭金的情況，年度總銷售額在200萬元到500萬元之間的部分可以提取1.5％的傭金。
由于這種模式薪酬構成成分多，可調(diào)控的變量也多，運用也靈活，但相應地，其管理和運用的復雜性也會增加，從而提高了薪酬管理的成本，而且各項構成的累加會使得支付成本剛性增加。經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明，附加項目如果少于全部薪酬總額的10％－15％，其激勵性是不足以超過這部分的管理成本的，因此，運用這種模式時應該謹慎。
以上就是在管理實踐工作中經(jīng)常使用的五種基本的薪酬模式，設計時可以根據(jù)具體需要進行不同的組合。需要指出的是，這些模式本身無所謂好壞，關鍵在于是否合適。具體到某個特定的企業(yè)，究竟選擇哪種薪酬模式取決于許多因素，包括企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)文化、方案的總成本、銷售職能在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中所扮演的角色、銷售工作和銷售人員的特點等等。即使是同一個企業(yè)，在不同的發(fā)展時期也可能甚至是必然采取不同的薪酬方案。比如，產(chǎn)品剛上市時，沒有什么知名度或者知名度較低，銷售風險很大，銷售人員的努力很可能在短時間內(nèi)得不到足夠的市場回報，此時，適合采用純基薪模式或者高基本薪酬加低傭金或低獎金模式，以增強員工薪酬的保障性，穩(wěn)定銷售隊伍；當產(chǎn)品得到市場認可后，銷售風險降低，銷售額處于增長期，這時可以適當減低基本薪酬部分，而提高浮動部分，以激勵銷售人員積極增加銷售額。
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