某部門(mén)經(jīng)理在拿著計(jì)算器給我計(jì)算一個(gè)績(jī)效考核數(shù)據(jù)：
“看，A這個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果再降低10%，B這個(gè)人降低5%，C保持不變……”
“**總，您不是已經(jīng)告訴大家這個(gè)月績(jī)效已經(jīng)定下來(lái)不動(dòng)了嗎？現(xiàn)在怎么還要改？”
“上面領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得我們的績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有拉開(kāi)差距，所以必須要這么做。”
“可之前和你談他們的工作表現(xiàn)時(shí)，你覺(jué)得這些同事這個(gè)月都還蠻賣力的，這樣子強(qiáng)制拉開(kāi)差距，可能會(huì)引起大家的不滿啊~”
“這是領(lǐng)導(dǎo)的意思，他們不滿有什么辦法？”
“……”
就因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)意思，部門(mén)經(jīng)理就把已經(jīng)承諾給員工的績(jī)效考核結(jié)果隨意的更改了，如此的隨意變更，不僅讓人覺(jué)得績(jī)效考核就像一個(gè)被領(lǐng)導(dǎo)隨意打扮的小姑娘，而且還傷了員工的心，他們這樣做對(duì)嗎？
我覺(jué)得我們需要想清楚關(guān)于績(jī)效考核的幾個(gè)問(wèn)題。
第一，我們?yōu)槭裁匆隹?jī)效考核？
1.對(duì)員工工作表現(xiàn)的客觀公正的評(píng)價(jià)。
2.對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)表現(xiàn)不好的予以處罰，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的集體上進(jìn)。
3.部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施管理的一個(gè)顯性手段，可以提高部門(mén)工作效率。
第二，績(jī)效考核結(jié)果的實(shí)施與運(yùn)用在哪里？
1.獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，末位淘汰的重要依據(jù)；2.部門(mén)晉升、加薪、獎(jiǎng)金分配和先進(jìn)稱號(hào)獎(jiǎng)勵(lì)的一個(gè)重要依據(jù)；3.組織培訓(xùn)的一個(gè)主要參考依據(jù)。
第三，績(jī)效考核的主要原則是什么？
1.考核指標(biāo)制定時(shí)雙向溝通的原則；2.工作過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)需進(jìn)行指導(dǎo)的原則；3.考核過(guò)程中客觀公正的原則；4.考核結(jié)果透明公開(kāi)的原則。
5.考核結(jié)果應(yīng)用時(shí)獎(jiǎng)罰分明的原則。
第四，讓我們來(lái)探討下“績(jī)效強(qiáng)制分布（末位淘汰/活力曲線）”的目的、合理性以及弊端：
一）強(qiáng)制分布的目的：
1.傳遞考核壓力，增強(qiáng)組織活力。
2.找出工作能力差的員工進(jìn)行末位淘汰。
二）合理性：
1.理論假設(shè)：組織中總歸有那么一小撮人做的不好，找到他們，懲罰他們，干掉他們。
2.胡蘿卜加大棒中的“大棒”——要讓大家感受到績(jī)效壓力，做的不好就要滾蛋，所以大家都要好好做。
在談到“績(jī)效強(qiáng)制分布”時(shí)，就不得不談一談GE公司的“活力曲線”了。
活力曲線的操作步驟基本如下：
1.以業(yè)績(jī)?yōu)闄M軸（由左向右遞減），以組織內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績(jī)的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增）。
2.利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出業(yè)績(jī)排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業(yè)績(jī)排在后面的10%的員工（C類）。
然而我們應(yīng)該看到的是：活力曲線是GE績(jī)效考核的主要辦法，但是這個(gè)制度之所以能夠成功，并成為業(yè)內(nèi)典范，是因?yàn)镴ack Welch 花了十年的時(shí)間來(lái)培育相匹配的績(jī)效文化，具體來(lái)講，可以表述如下：
1.Jack Welch對(duì)C類人員的定義是：“把人留在一個(gè)無(wú)法幫助他茁壯成長(zhǎng)的地方，才是真正無(wú)情的假仁慈”
2.人力資源循環(huán)體制：每年4 月在每個(gè)事業(yè)單位展開(kāi)歷時(shí)一天的人事檢討會(huì)議；6 月進(jìn)行兩小時(shí)的視訊會(huì)議，追蹤人事檢討會(huì)議的后續(xù)進(jìn)度；11 月再舉辦第二次人事檢討會(huì)議，確認(rèn)各單位均已貫徹執(zhí)行4 月間所達(dá)成的協(xié)議。借此制度，GE展開(kāi)對(duì)A類、B類和C類員工的分別處理，不斷強(qiáng)化對(duì)精英人員的培養(yǎng)和守護(hù)，培訓(xùn)尚有潛力的員工，剔除表現(xiàn)不好的員工。
3.主管訓(xùn)練中心：1956 年，GE在紐約成立了可羅頓維爾主管訓(xùn)練中心（如今更名為“威爾遜領(lǐng)導(dǎo)力中心”） 旨在訓(xùn)練和教育經(jīng)理人。從1984 年起，有長(zhǎng)達(dá)15 年的時(shí)間，Welch隔周便前往可羅頓維爾，全程參與公司3 項(xiàng)旨在培育領(lǐng)導(dǎo)人才的課程，包括為最具潛力主管提供的“高級(jí)主管開(kāi)發(fā)課程”、針對(duì)中級(jí)主管的“企業(yè)管理課程”，以及為爆發(fā)力十足的后起之秀所提供的“管理發(fā)展課程”。初級(jí)課程每年共有6 -8 個(gè)梯次，培訓(xùn)400 -500名經(jīng)理人；中級(jí)課程每年舉辦3 次，每次約有60 多人參與；至于高級(jí)課程則每年舉辦1 次，培訓(xùn)35 - 50 位最具潛力的主管。后兩項(xiàng)課程都是為期3 周。這些課程具有高度象征意義，代表公司對(duì)員工成就的認(rèn)可。參加中級(jí)課程的學(xué)員名單需事先經(jīng)過(guò)公司高層核準(zhǔn)；參與高級(jí)課程的名單，更需通過(guò)人力資源部門(mén)主管和威爾遜的審核。
4.交棒計(jì)劃：Welch針對(duì)“接班交棒”這個(gè)話題提出了自己的看法。他說(shuō)，隨著他與同期的領(lǐng)導(dǎo)人逐漸老去，身為領(lǐng)導(dǎo)者最大的挑戰(zhàn)就是，“協(xié)助GE年輕一輩日益茁壯成長(zhǎng)”。在杰出領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)老去凋零、局勢(shì)又變化莫測(cè)的商場(chǎng)上，能在內(nèi)部各層級(jí)培養(yǎng)出具備A 級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的組織，便能無(wú)畏于趨勢(shì)的演變，持續(xù)蓬勃發(fā)展。
三）弊端：
“活力曲線”（即末位淘汰）并非沒(méi)有它的弊端，主要可以分列如下：1.導(dǎo)致企業(yè)與員工、員工與員工之間的關(guān)系緊張。使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系進(jìn)展、忠誠(chéng)度下降等情況。同時(shí)，還會(huì)導(dǎo)致部門(mén)與部門(mén)之間、員工與員工之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系加劇，不利于合作的產(chǎn)生。
2.忘記活力曲線的初衷，而走入形式化的錯(cuò)誤。末位淘汰的初衷是優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，推動(dòng)員工的業(yè)績(jī)和素質(zhì)提升，當(dāng)已經(jīng)初步達(dá)到這樣的一個(gè)目的后，就可以暫停末位淘汰的執(zhí)行，如果無(wú)止境的推行，還必須要去有一定比例的人進(jìn)入C類，那么就成為了絕對(duì)的形式主義。末位淘汰就成了為了淘汰而淘汰的工具，那它就不能產(chǎn)生任何積極的意義，還會(huì)讓員工強(qiáng)烈的感受到?jīng)]有歸屬感。
3.淘汰一名末位者時(shí)，是否能夠及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)比他更好的人員？替換是需要成本的。新員工進(jìn)入到公司后，我們需要承擔(dān)他入職后的培訓(xùn)成本、融入成本等，是否淘汰掉這個(gè)員工能夠換來(lái)高質(zhì)量且及時(shí)的人力資源補(bǔ)充，需要我們事先衡量好。
第五，讓我們看看什么情況下用強(qiáng)制分布和末位淘汰比較好：
實(shí)施強(qiáng)制分布和末位淘汰的前提是：公司要有相應(yīng)的績(jī)效考核文化。如何公司本身是沒(méi)有強(qiáng)制分布氛圍的，那么突然這么一搞，肯定會(huì)出問(wèn)題，輕則怨言四起，重者離職多多。所以，如果要實(shí)施強(qiáng)制分布，必須要提前營(yíng)造獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的氛圍，積極奮進(jìn)者獲得很高的獎(jiǎng)勵(lì)，做的差的會(huì)被淘汰出局，讓大家知道做的不好是有隨時(shí)被干掉的風(fēng)險(xiǎn)的。
實(shí)施強(qiáng)制分布和末位淘汰的基礎(chǔ)是：一套客觀、公正、合理且合法的績(jī)效考核體系。通過(guò)客觀公正的績(jī)效考核流程，拉開(kāi)表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)差的人員的差距，并且大家對(duì)這種差距是認(rèn)可的。同時(shí)，對(duì)不同的崗位和工作，要設(shè)定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，保證在同一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)下，你的考核結(jié)果是合理且公正的，不能所有人都是用同一種績(jī)效考核指標(biāo)，導(dǎo)致不同的人得分差異較大。只有在公平、公正、客觀、合理基礎(chǔ)上，你的淘汰才能說(shuō)服大家接受。
要區(qū)分崗位類別，不是所有的崗位都可以進(jìn)行強(qiáng)制分布和末位淘汰的。對(duì)于一般的僅需簡(jiǎn)單技能或操作性的崗位而言，相互間的差距并非太大，在“不求無(wú)功，但求無(wú)過(guò)”這種普遍的狀態(tài)下，如果強(qiáng)制進(jìn)行末位淘汰，那么會(huì)造成大部分員工的不適應(yīng)。而對(duì)于那些需要較高知識(shí)技能、挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性都需要的崗位而言，比的就是誰(shuí)更有效率和工作質(zhì)量，因此強(qiáng)制性的末位淘汰可以推進(jìn)人員素質(zhì)的不斷提升和改進(jìn)，但是也要注意不能無(wú)止境的推行，需要注意緩一緩的時(shí)間。
同時(shí)，我們應(yīng)該看到強(qiáng)制分布和活力曲線在國(guó)外是比較容易成功的，但是到了國(guó)內(nèi)，其實(shí)是有中國(guó)特有的國(guó)情的，如果操作不當(dāng)，弊大于利。國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)DNA就是典型的達(dá)爾文主義——優(yōu)勝劣汰，干的不好就是要離開(kāi)崗位的。而中國(guó)講究的中庸和人情，關(guān)系大于天，傷感情和顏面的事情，一般明著講，多少會(huì)讓大家覺(jué)得不爽。
最終，我想表達(dá)的是，在績(jī)效考核數(shù)字的背后，有一個(gè)個(gè)的人，有一個(gè)個(gè)的家庭，我們?cè)谧隹?jī)效考核時(shí)，要謹(jǐn)慎使用所謂的強(qiáng)制分布，如果我們沒(méi)有做好準(zhǔn)備，還是先不要?jiǎng)幽切┛?jī)效考核數(shù)據(jù)吧。
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