莎翁有言：To be or not to be， that is a question. 這個(gè)問題，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，或許是：資深人士，招，還是不招，這是一個(gè)問題。資深人士對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，好處是能夠加速公司的成長軌跡；而隱患在于，稍有不慎，不但會(huì)毀了公司的自有文化，公司甚至還會(huì)因此墮落至死。
著名的科技企業(yè)家 Ben Horowitz 最近在自己的博客上發(fā)文《Old People》闡明了自己的觀點(diǎn)：
你剛創(chuàng)辦的公司表現(xiàn)不錯(cuò)，生意也日益擴(kuò)張，就在這時(shí)，你聽到懂事會(huì)有人說：“你應(yīng)該聘請(qǐng)那些資深的、真的”到過那兒、做過這些事兒“的高管來協(xié)助你，將公司帶入下一個(gè)階段。” 只是，真的是這樣嗎？現(xiàn)在是時(shí)候嗎？如果是，你需要從哪里入手呢？聘請(qǐng)了他們之后，你需要對(duì)他們做些什么呢？你又以何種標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)判他們的工作表現(xiàn)？
或許，你首先應(yīng)該問這樣一個(gè)問題：“為什么我要聘請(qǐng)這些資深人士？他們時(shí)尚的著裝、政治上的野心和時(shí)常要回家陪家人的習(xí)慣，這一切，難道不會(huì)毀掉公司的文化嗎？”從某種程度上講，這類問題的答案，可能都是肯定的，這也是這個(gè)問題值得認(rèn)真思考的原因。然而，無論怎么說，在正確的時(shí)間，能否引入正確的人才，對(duì)公司未來的發(fā)展影響，可能天差地別。
讓我們回到最初的問題——為什么需要聘請(qǐng)資深人士？
最簡單明了的答案是：時(shí)間。作為一個(gè)科技類的創(chuàng)業(yè)公司，從創(chuàng)辦那天起，直到你死，都是一個(gè)同時(shí)間賽跑的過程。沒有哪家創(chuàng)業(yè)公司能夠擁有很長一段摸索市場(chǎng)的時(shí)間。即便是最好的想法，隔段時(shí)間再看，可能就會(huì)很糟。試想一下，如果 Mark Zuckerberg 上星期才創(chuàng)辦 Facebook，會(huì)是什么情況？在網(wǎng)景，我們僅花了 15 個(gè)月的時(shí)間就上市了。如果再晚上六個(gè)月，我們可能就會(huì)面臨來自其他 37 家瀏覽器公司的競爭。退一步講，就算沒人能跟你做正面較量，在公司創(chuàng)辦五六年后，大部分的員工都會(huì)喪失最初的夢(mèng)想，無論你給他們畫的大餅有多大，夢(mèng)想有多輝煌。因此，聘請(qǐng)一個(gè)對(duì)你正在嘗試去做的事情有經(jīng)驗(yàn)的人，會(huì)從根本上加速你成功的步伐。
但CEO 們要注意的是：聘請(qǐng)這些資深人士到你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，就好像運(yùn)動(dòng)員為了成績服用興奮劑一樣。如果一切運(yùn)作的好，你可以快速達(dá)成一個(gè)前所未有的目標(biāo)；如果弄巧成拙，你也可能就此墮落至死。
為了讓一切進(jìn)展順利，創(chuàng)業(yè)公司不要讓你對(duì)這些資深人士的要求變得抽象和模糊。如果你對(duì)自己究竟想要找一個(gè)什么樣的人只有一個(gè)模糊的定位，失敗是可想而知的。聘請(qǐng)一位資深人士，最正確的動(dòng)機(jī)應(yīng)該是去獲取其在某一專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。
比如說，一位技術(shù)出身的創(chuàng)始人，可能不會(huì)了解如何去搭建全球的銷售渠道、創(chuàng)立及維護(hù)一個(gè)能夠立于不敗之地的品牌等。招來一個(gè)世界級(jí)的專家，可以幫助公司迅速在特定方面獲得成功。
針對(duì)一個(gè)特定職位，究竟是外招還是內(nèi)部提升，最重要的是需要明白，這個(gè)職位需要外部知識(shí)還是內(nèi)部知識(shí)。例如，對(duì)于工程經(jīng)理這一職位來說，首先你需要具備基本的編程技能、對(duì)于技術(shù)方面也要有非常深入的了解，同時(shí)你還需要懂得如何去運(yùn)作一個(gè)有規(guī)模的工程師團(tuán)隊(duì)，因此，你可能就會(huì)更加看中來自公司內(nèi)部的知識(shí)，而不是從外部聘請(qǐng)。
同樣，如果公司想要招一個(gè)面向大公司做銷售的人，考量的標(biāo)準(zhǔn)就要更多的來自于外部的經(jīng)驗(yàn)了。這樣的銷售人員，要了解目標(biāo)用戶群在想些什么、洞悉他們的趨勢(shì)、熟悉他們文化傾向，以及如何在特定數(shù)量的人群中，將自己的銷售額最大化，這些素養(yǎng)都比你對(duì)公司內(nèi)部的了解更加重要。而這，也是為什么工程項(xiàng)目經(jīng)理通常都是內(nèi)部提拔，而銷售總監(jiān)通常會(huì)從外部招聘的原因。你需要問自己的是：“我所招聘的職位，究竟還是需要外部知識(shí)多，還是更看重內(nèi)部知識(shí)。”這個(gè)問題同樣會(huì)幫助你考量那些招聘來的資深人士。
招到人之后
在你招到人之后，如何讓他們高效的去工作，也是個(gè)非常困難的問題。這些資深人士會(huì)帶來幾個(gè)問題：
他們已有的文化——他們身上的習(xí)慣和行事風(fēng)格，都來源于他們?cè)?jīng)供職過的公司，這些都不可能跟你公司的文化完全匹配。
他們知道整個(gè)系統(tǒng)是如何運(yùn)作的——因?yàn)橘Y深的從業(yè)人員，往往來自于一個(gè)更大的環(huán)境，所以，他們通常的技能和效率，都是從以往的經(jīng)驗(yàn)中習(xí)得的。這些習(xí)慣可能對(duì)于新的創(chuàng)業(yè)公司來說，擁有更多的政治色彩并且略顯突兀。
你不懂的事情，他們懂——事實(shí)上，這正是你需要聘請(qǐng)他們的原因。因此，創(chuàng)業(yè)公司如何去衡量他們的工作表現(xiàn)究竟夠不夠優(yōu)秀？
為了預(yù)防招聘資深人士帶來的創(chuàng)業(yè)公司文化變遷，以上這些問題，都需要著重考慮。
首先，你需要在公司的文化和規(guī)則上做出嚴(yán)格要求。有人帶著其他公司的文化來，這沒問題。有時(shí)候，這些外來的文化會(huì)比創(chuàng)業(yè)公司自身的文化更具價(jià)值。只是，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)立，本身會(huì)形成自己獨(dú)有的文化和行事風(fēng)格，如果你想要納入新的想法，讓企業(yè)更多元化，這也沒問題，但是，值得注意的是，一定不要因?yàn)檫@些外來的人員，改變了自己最核心的文化和價(jià)值觀。
其次，要警惕那些帶有政治動(dòng)機(jī)的行為，對(duì)此要零容忍。更重要的是，在審核員工表現(xiàn)時(shí)，要設(shè)定一個(gè)高而清晰的標(biāo)準(zhǔn)。如果你想要擁有一個(gè)世界級(jí)的公司，你必須得確認(rèn)你公司的員工——無論新老——都必須是世界級(jí)的。僅僅招聘一個(gè)比你優(yōu)秀的人是不夠的，因?yàn)槟悴⒉簧瞄L這方面的工作——這也恰恰是你要招聘他們的原因。
千萬不能因?yàn)槟悴簧瞄L做某事，而為這項(xiàng)工作，制定一個(gè)非常低的標(biāo)準(zhǔn)。比如說，我認(rèn)識(shí)一個(gè)非常年輕的 CEO，她只是在午餐的時(shí)候聽了幾個(gè)感人的故事，就對(duì)公司的市場(chǎng)和公關(guān)部信心滿滿。任何一個(gè)人都可以對(duì)一家優(yōu)秀的公司寫一個(gè)漂亮的報(bào)告，這并非世界級(jí)公關(guān)的工作。世界級(jí)的公關(guān)應(yīng)該有一種逆轉(zhuǎn)頹勢(shì)的能力，必要時(shí)，他們可以將雞屎說成沙拉醬。這種能力，需要建立在長期且互相信任的關(guān)系之上，并且需要對(duì)公關(guān)的職能和技巧有非常深刻的理解，在運(yùn)用時(shí)，也有信心能做到恰到好處。而這些能力，都是一個(gè)公關(guān)菜鳥所不具備的。
至于究竟何為高的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)行之有效的方法是采訪行業(yè)里頂尖的人。找到他們的標(biāo)準(zhǔn)是什么，然后將這種標(biāo)準(zhǔn)，借鑒過來，為你所用。而標(biāo)準(zhǔn)一旦設(shè)定，就算你不知道如何去達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行過程中，你也必須嚴(yán)格遵守。如何創(chuàng)建一個(gè)有價(jià)值的品牌、在公平的競爭環(huán)境里如何占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，或者怎樣完成一個(gè)貌似不可能達(dá)到的銷售目標(biāo)，這些都不是你要考慮的——招聘資深人士的價(jià)值也就在于此。
最后，你需要讓你新招入的資深人士不能只局限于是一個(gè)目標(biāo)完成者，他同時(shí)也需要是團(tuán)隊(duì)中的一員。我的朋友 Bill Campbell 對(duì)此有一套非常好的方法論，他通過以下四個(gè)部分來將衡量這些新招入高管的表現(xiàn)：
目標(biāo)VS 結(jié)果——一旦你設(shè)定了一個(gè)高的標(biāo)準(zhǔn)，你可以直接通過這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，來衡量高管們的表現(xiàn)。
管理——就算這些資深人士做的非常好，也不意味著他們就能打造一個(gè)高效而忠誠的團(tuán)隊(duì)。即便他們能夠非常好的完成目標(biāo)，你也需要了解他們的管理水平如何。
創(chuàng)新——有時(shí)候這群資深人士會(huì)因?yàn)橹活欀矍暗哪繕?biāo)，而忽視了未來的規(guī)劃。比如，對(duì)于一個(gè)工程經(jīng)理來說，他可能僅為了在預(yù)定的時(shí)間里完成應(yīng)有的功能，而不去管整體的構(gòu)架，結(jié)果可能是最終的產(chǎn)品都不支持下一個(gè)版本。這就是為什么你不僅需要看到最終的香腸 （產(chǎn)品），還要深入到香腸加工車間，去了解它們究竟是怎樣生產(chǎn)的。
跟同事一起工作——這一點(diǎn)可能一開始不是太容易注意到，但高管們必須得保證能與員工之間高效的交流、相互支持并且?guī)椭鷪F(tuán)隊(duì)獲得應(yīng)有的資源。這也是衡量他們的一個(gè)重要指標(biāo)。
哦，親愛的，你賣掉了自己的靈魂
初次聘請(qǐng)資深人士，你可能會(huì)有種賣掉自己靈魂的感覺。一不小心，你可能還會(huì)因此丟掉整個(gè)公司的靈魂。但是，如果你想從一無所有中做出點(diǎn)成績，你就必須得冒這個(gè)險(xiǎn)，贏得與時(shí)間的賽跑。換句話說，你必須得聘請(qǐng)那些資深、有學(xué)識(shí)、有經(jīng)驗(yàn)的人——即便聘請(qǐng)他們可能會(huì)帶來很多因?yàn)槟挲g多樣性而衍生出來的問題。
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