很多公司都不太關(guān)心自己的員工正在做些什么，這意味著它們對(duì)自身的前進(jìn)方向茫然無(wú)知。它們沒(méi)有將組織的目標(biāo)與員工日常所從事的活動(dòng)有效地聯(lián)結(jié)起來(lái)，也沒(méi)有將員工的薪酬與他們的工作業(yè)績(jī)掛鉤。不過(guò)，有越來(lái)越多的高層管理人員開(kāi)始意識(shí)到，企業(yè)必須加強(qiáng)員工薪酬及其績(jī)效表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，只是大多數(shù)公司還沒(méi)有找到如何加強(qiáng)這種聯(lián)系的辦法。其實(shí)，企業(yè)績(jī)效管理（BPM）這類(lèi)解決辦法正是其中的關(guān)鍵所在。
究其根本，績(jī)效管理的目的是為了激勵(lì)所有人齊心協(xié)力地執(zhí)行組織的戰(zhàn)略-包括企業(yè)的雇員、合作伙伴、供應(yīng)商、代理商以及企業(yè)內(nèi)外的其他人。不過(guò)，根據(jù)平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的卡普蘭（Robert Kaplan）與諾頓（David Norton）所做的調(diào)研，大部分公司在戰(zhàn)略的執(zhí)行上不力。另外，該研究發(fā)現(xiàn)，平均只有5%的人理解所在公司的戰(zhàn)略；只有25%的管理人員制定了相應(yīng)的激勵(lì)措施，促進(jìn)組織戰(zhàn)略的成功執(zhí)行；有85%的高管團(tuán)隊(duì)每月僅花不到一個(gè)小時(shí)的時(shí)間討論戰(zhàn)略；有60%的組織未能將公司的預(yù)算與戰(zhàn)略?huà)焐香^。
行業(yè)調(diào)查顯示，實(shí)施了績(jī)效管理辦法的公司很快便能獲取投資回報(bào)，并且超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這是因?yàn)樗鼈儼褌€(gè)人的活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，并最終提高了組織的整體績(jī)效。
有兩大環(huán)節(jié)總被忽略
要將公司改造為以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，你必須完成以下各項(xiàng)任務(wù)：
● 協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)組織各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)及資源。
● 傳達(dá)。向所有參與公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的人傳達(dá)這些目標(biāo)，并管理他們的績(jī)效。
● 獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效出色的員工。
●了解。根據(jù)實(shí)時(shí)信息，了解組織及每個(gè)員工的績(jī)效。
● 優(yōu)化。借助管理模型與分析方法，優(yōu)化戰(zhàn)略的執(zhí)行。
績(jī)效管理不僅需要考慮到整個(gè)組織的情況，還需要考慮在員工個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效及公司績(jī)效之間存在的密不可分的聯(lián)系。
一個(gè)有效的績(jī)效管理辦法框架必須具備以上五個(gè)關(guān)鍵組成部分。不過(guò)，大多數(shù)尋求經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善的公司都將注意力集中在“協(xié)調(diào)目標(biāo)，了解績(jī)效，優(yōu)化執(zhí)行”這三個(gè)步驟上，因?yàn)樗鼈儗?duì)全公司績(jī)效的影響是最明顯的，結(jié)果，往往把“傳達(dá)目標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)員工”忽視了。而這兩步才是指導(dǎo)員工行為，使其與組織戰(zhàn)略?huà)煦^的激勵(lì)因素。
尋求經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善的公司都必須綜合實(shí)施績(jī)效管理的這五大關(guān)鍵組成部分（協(xié)調(diào)目標(biāo)、傳達(dá)目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效、了解績(jī)效以及優(yōu)化執(zhí)行），方才能夠真正有所成就。
缺失之一：傳達(dá)
大多數(shù)有關(guān)“績(jī)效管理”和“績(jī)效評(píng)估措施”的討論都是圍繞組織績(jī)效展開(kāi)的。在這類(lèi)討論中，人們最常遺忘的話(huà)題之一是：企業(yè)要將組織的目標(biāo)與員工個(gè)人的活動(dòng)及目標(biāo)緊密掛鉤，實(shí)際需要哪些績(jī)效評(píng)估工具、方法以及流程。
傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)。要將員工與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起，你必須將組織各個(gè)實(shí)體的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳達(dá)給所有的員工。你應(yīng)該給每個(gè)人設(shè)定特定的工作目標(biāo)，使之為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。員工必須清楚公司希望自己做些什么，他們的績(jī)效將如何評(píng)估，他們的工作表現(xiàn)將如何幫助公司實(shí)現(xiàn)高層次的目標(biāo)。另外，還要權(quán)衡每個(gè)目標(biāo)的重要性，這樣員工就知道應(yīng)該將精力集中在哪些地方。
市場(chǎng)風(fēng)云變幻莫測(cè)，每年或每半年設(shè)定一次目標(biāo)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上這種變化的步伐。要使組織的目標(biāo)最能適應(yīng)市場(chǎng)變化的情況，就必須每季設(shè)定一次，并對(duì)之進(jìn)行評(píng)估。
通過(guò)定期設(shè)定目標(biāo)并將之層層傳達(dá)給組織里的每一個(gè)人，企業(yè)管理層可以將員工的注意力集中在那些直接與組織戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)上，從而提高員工隊(duì)伍的生產(chǎn)力。這樣做還有助于確保全體員工了解他們的工作是如何與公司的戰(zhàn)略?huà)煦^的，有助于在必要的情況下迅速改變戰(zhàn)略方向及員工行為，從而在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
建立量才而用的資源配置流程。要取得理想的經(jīng)營(yíng)成果，企業(yè)還必須有意識(shí)地把員工分派到組織中面臨發(fā)展機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)單元。商業(yè)機(jī)會(huì)通常會(huì)在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)中反映出來(lái)，所以，當(dāng)你安排員工去做最需要他參與的工作時(shí)，他就能為公司的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)自身最大的價(jià)值。如果企業(yè)不能做到人盡其材，對(duì)于銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)說(shuō)，這就意味著營(yíng)收增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的喪失；對(duì)于其他部門(mén)來(lái)說(shuō)，則意味著資源的浪費(fèi)或者成本的增加。
銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的工作主要是為企業(yè)發(fā)現(xiàn)并抓住業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。所以，以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須為銷(xiāo)售人員劃定銷(xiāo)售轄區(qū)，指定他所負(fù)責(zé)的客戶(hù)或潛在客戶(hù)。要做到這一點(diǎn)，他們必須為每個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域的市場(chǎng)潛力制定一個(gè)對(duì)標(biāo)，了解面對(duì)如此潛力的市場(chǎng)，銷(xiāo)售人員需付出多大的努力才能拿下，然后再讓銷(xiāo)售經(jīng)理根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況做出調(diào)整。
在組織的其他部門(mén)，企業(yè)可以通過(guò)各種不同的方式，給員工安排與其能力相匹配的工作。生產(chǎn)型企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要調(diào)配工人，專(zhuān)業(yè)的服務(wù)型公司會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的內(nèi)容分派不同的咨詢(xún)師去跟進(jìn)，制藥公司以及高科技公司會(huì)讓它們的專(zhuān)業(yè)研發(fā)人員進(jìn)行一些新的具有光明前景的項(xiàng)目的研究。
標(biāo)準(zhǔn)化的資源調(diào)配流程不但能夠提高員工隊(duì)伍的生產(chǎn)力，還可以改善他們的工作滿(mǎn)意度。通過(guò)給每個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域配備最適宜的銷(xiāo)售資源，這一流程能夠最大限度地把握銷(xiāo)售額和營(yíng)收增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。把最適當(dāng)?shù)馁Y源配備給最適當(dāng)?shù)膯T工能幫助企業(yè)降低成本。
設(shè)定工作指標(biāo)。有了一個(gè)好的資源調(diào)配流程后，要使人員的生產(chǎn)力最大化，接下來(lái)要做的是設(shè)定工作指標(biāo)。指標(biāo)一定要設(shè)定得恰當(dāng)，才不會(huì)讓員工覺(jué)得指標(biāo)設(shè)定得不公平、難以達(dá)成或者令人信心全無(wú)。雖然很多人都覺(jué)得指標(biāo)這類(lèi)東西只適合于銷(xiāo)售人員，其實(shí)對(duì)于組織里的其他員工，也可以用指標(biāo)來(lái)為他們?cè)O(shè)定有效的績(jī)效目標(biāo)。指標(biāo)是數(shù)字化的工作目標(biāo)，既可以用絕對(duì)數(shù)，也可以用整體目標(biāo)的百分比來(lái)表示，不管評(píng)估的尺度是營(yíng)收、利潤(rùn)，還是新增的客戶(hù)數(shù)，或者經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的其他計(jì)量單位。
對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)而言，一個(gè)有效的指標(biāo)設(shè)定流程應(yīng)該是利用眾多數(shù)學(xué)方法（類(lèi)似于用來(lái)決定銷(xiāo)售轄區(qū)資源配置的那些方法）中的一種，將公司的銷(xiāo)售目標(biāo)層層傳達(dá)給銷(xiāo)售隊(duì)伍中的每一個(gè)人，并且允許銷(xiāo)售經(jīng)理根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r做出調(diào)整。為組織其他人員設(shè)定的指標(biāo)可以是該員工處理的呼叫電話(huà)數(shù)（以呼叫中心為例），生產(chǎn)的無(wú)缺陷部件數(shù)（以生產(chǎn)型企業(yè)為例），或完成的咨詢(xún)服務(wù)次數(shù)（以金融服務(wù)公司為例）。
有效的員工工作指標(biāo)可以幫助企業(yè)通過(guò)給員工設(shè)定數(shù)字化的工作目標(biāo)，提升員工的生產(chǎn)力-前提是員工的薪酬與該生產(chǎn)目標(biāo)掛鉤。由于指標(biāo)是可以隨時(shí)調(diào)整的，公司就能根據(jù)市場(chǎng)變化的情況或外部事件快速做出反應(yīng)。
評(píng)估員工績(jī)效。企業(yè)要想提高員工的生產(chǎn)力、成為以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織，就必須為員工設(shè)下具體的工作目標(biāo)。不過(guò)，在員工實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，并進(jìn)一步提高生產(chǎn)力之前，他們還需要具備很多能力，以便最出色地完成自己的工作。所以，公司的經(jīng)理人員應(yīng)該明確規(guī)定組織中各個(gè)職位的上崗要求，即從事這一工作的員工必須具備的能力，同時(shí)制定客觀的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)估員工的能力水平。然后，確立一個(gè)連貫的、標(biāo)準(zhǔn)化的員工績(jī)效評(píng)估流程，利用來(lái)自員工的同事、上級(jí)、下級(jí)甚至客戶(hù)以及合作伙伴的反饋，評(píng)估每個(gè)員工的績(jī)效。
正如目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該每季進(jìn)行一次，員工績(jī)效評(píng)估同樣應(yīng)該每季進(jìn)行一次。這可以確保存在績(jī)效問(wèn)題的員工能夠迅速收到有效的反饋，從而改變他們的行為。定期、客觀地評(píng)估員工的工作績(jī)效，不但可以提高員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，在整個(gè)組織灌輸一種一致的企業(yè)文化，還能降低勞動(dòng)力成本。
通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高員工技能。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工的技能存在不足時(shí)，你要決定給他們提供什么樣的培訓(xùn)，以彌合這種差距，員工必須知道如何跟蹤了解培訓(xùn)的成效。如果企業(yè)知道如何評(píng)估員工技能-更重要的是，如何提高員工技能，這將成為公司的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。企業(yè)在培訓(xùn)方面的一般需求通?？梢酝ㄟ^(guò)企業(yè)學(xué)習(xí)解決方案（ELS）來(lái)滿(mǎn)足，包括銷(xiāo)售人員培訓(xùn)、客戶(hù)培訓(xùn)以及企業(yè)大學(xué)等。如果有可能的話(huà)，這類(lèi)工具還可以通過(guò)在一種實(shí)際的工作環(huán)境下給員工提供培訓(xùn)，幫助他們“按需”學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)（LMS）以及在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)似乎開(kāi)始做到了這一點(diǎn)。
通過(guò)以一種標(biāo)準(zhǔn)化的方式評(píng)估員工能力、安排培訓(xùn)活動(dòng)，公司可以確保員工具備成功所必需的技能與專(zhuān)業(yè)能力，進(jìn)而提高他們的生產(chǎn)力。另外，員工培訓(xùn)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化有助于公司根據(jù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變調(diào)整員工的技能，并削減成本。
缺失之二：獎(jiǎng)勵(lì)
面對(duì)由于政府審查力度的加大而產(chǎn)生的壓力，公司開(kāi)始主動(dòng)評(píng)估組織的整體績(jī)效。然而同時(shí)，很多企業(yè)都沒(méi)有實(shí)施用以傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)的流程，也沒(méi)有實(shí)施定期評(píng)估員工個(gè)人績(jī)效的流程（根據(jù)員工完成工作目標(biāo)的程度，以及所展示的個(gè)人技能及企業(yè)文化價(jià)值來(lái)評(píng)估其績(jī)效）。另外，員工也看不到當(dāng)他們根據(jù)公司的戰(zhàn)略調(diào)整自己的行為時(shí)，能得到哪些直接的獎(jiǎng)勵(lì)。
評(píng)估組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。要將員工個(gè)人的薪酬與工作業(yè)績(jī)掛鉤，公司必須了解組織和員工隊(duì)伍（包括公司每一個(gè)人以及公司內(nèi)外的團(tuán)隊(duì)）的績(jī)效表現(xiàn)。通過(guò)持續(xù)不斷地評(píng)估員工個(gè)人及整個(gè)組織的績(jī)效，你能在公司灌輸一種責(zé)任感。在一套公認(rèn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行員工績(jī)效的評(píng)估，可以建立以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化，讓公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)運(yùn)營(yíng)狀況有更清晰的了解，并幫助經(jīng)理人員搶在問(wèn)題影響到公司戰(zhàn)略執(zhí)行之前把它們解決掉。通過(guò)定期與每一個(gè)員工溝通績(jī)效評(píng)估結(jié)果，標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效評(píng)估流程還可以提高員工隊(duì)伍的生產(chǎn)力。
將個(gè)人績(jī)效與個(gè)人收入掛鉤。很多管理團(tuán)隊(duì)在給下屬指派好工作目標(biāo)后，會(huì)評(píng)估其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，鑒定其工作能力，并開(kāi)始借助所得的數(shù)據(jù)更加有效地管理公司。如果你希望看到真正出色的績(jī)效結(jié)果，就必須將員工的工作表現(xiàn)與其收入掛鉤。
大多數(shù)公司總是試圖自己來(lái)設(shè)計(jì)某種既費(fèi)時(shí)費(fèi)力、又容易出錯(cuò)的僵化的管理體系，將員工的績(jī)效與薪酬掛上鉤。結(jié)果可想而知：?jiǎn)T工績(jī)效達(dá)不到最佳，公司所制定的戰(zhàn)略以及激勵(lì)性的薪酬計(jì)劃無(wú)法促成期望的員工行為的形成。
當(dāng)員工交付出公司期望的工作成果時(shí)，如果公司能夠直接給予他獎(jiǎng)勵(lì)，這將有助于打造出一個(gè)以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織。將薪酬與績(jī)效掛鉤可以為企業(yè)帶來(lái)諸多益處。公司可以通過(guò)實(shí)施最新的“按績(jī)效定薪酬”的計(jì)劃，管理員工的行為，從而迅速應(yīng)市場(chǎng)變化而動(dòng)。它們還能借此改善員工對(duì)工作的滿(mǎn)意度，并且通過(guò)明確公司對(duì)員工的期望值，明確獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，留住出色的員工。
以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的基本條件
大多數(shù)公司都沒(méi)有具備成為真正的以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織的條件。有的企業(yè)可能缺少一種勇于冒險(xiǎn)的企業(yè)文化，有些企業(yè)則害怕承擔(dān)責(zé)任。促使企業(yè)的績(jī)效管理措施取得成功的因素有很多，不過(guò)，對(duì)于剛開(kāi)始采取相應(yīng)的流程、以期成為以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織的公司而言，它們必須具備以下三大基本的成功因素：一是高層必須致力于進(jìn)行企業(yè)文化的變革；二是員工薪酬必須與其工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)掛鉤；三是公司必須具備相應(yīng)的軟件，把績(jī)效管理包含的理念落到實(shí)處。
確保高層的投入。打造一個(gè)以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織，歸根結(jié)底是企業(yè)文化層面的事。員工必須敢于面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，愿意為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力去爭(zhēng)取實(shí)實(shí)在在的進(jìn)展，并且要對(duì)自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力有著清醒的認(rèn)識(shí)。文化變革是一項(xiàng)大工程，要求企業(yè)最高層百分百地投入其中，并且要盡心盡力地宣講，提供有效的領(lǐng)導(dǎo)。因此，企業(yè)高級(jí)管理層必須完全接受績(jī)效管理的理念，致力于推動(dòng)它的執(zhí)行，支持組織每個(gè)層級(jí)所采取的績(jī)效管理措施。另外，還必須定期與員工、利益相關(guān)者、流程管理者、客戶(hù)、供應(yīng)商以及合作伙伴溝通，從而可以進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)這些理念。
薪酬與工作成績(jī)掛鉤。雖然良好的溝通對(duì)于成功必不可少，但要確?？?jī)效管理戰(zhàn)略的成功實(shí)施，這還不夠。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理辦法時(shí)，常常遺漏的一個(gè)環(huán)節(jié)是：薪酬激勵(lì)機(jī)制不能成功地促成一些重要實(shí)踐被全組織的員工所接受。當(dāng)員工看到自己的行為對(duì)薪酬存在直接影響時(shí)，他們就會(huì)努力改進(jìn)不佳的行為。只有當(dāng)這種與金錢(qián)掛鉤的關(guān)系形成時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)才能真正發(fā)揮潛力。
利用相應(yīng)的軟件來(lái)實(shí)施績(jī)效管理的理念。如果組織依賴(lài)于人工操作的流程，或者以五花八門(mén)的格式保存數(shù)據(jù)，或者在不同的部門(mén)和業(yè)務(wù)單元應(yīng)用不同的系統(tǒng)，那么它可能無(wú)法成功實(shí)施績(jī)效管理項(xiàng)目。要成為一個(gè)真正以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的組織，公司需要具備一個(gè)有效的軟件系統(tǒng)，使眾多與績(jī)效管理相關(guān)的綜合流程實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。
績(jī)效管理戰(zhàn)略為企業(yè)提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的框架，可以用來(lái)組織、分派、評(píng)估和監(jiān)控所有的目標(biāo)。這一框架迫使公司系統(tǒng)地規(guī)劃、執(zhí)行以及評(píng)估業(yè)務(wù)成果，這樣做可以保證成功的企業(yè)繼續(xù)保持它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，將自身的潛力發(fā)揮到極致。
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