每到歲末，如何發(fā)獎金成為每家公司的大事。作為績效管理重要的一部分，獎金發(fā)放體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營者的思路和導向。企業(yè)在發(fā)獎金之前，一定要先搞明白，你發(fā)的年終獎是否達到了目的，不要發(fā)了薪卻傷了心。
年度績效考核是每家公司的大事。其中，年度綜合考核是干部管理的必要手段，年度業(yè)績考核是企業(yè)經(jīng)營控制的重點依據(jù)。不同企業(yè)的績效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式也都不同。
年度綜合考核
雖然已經(jīng)度過了一個輕松的新年假期，但A企業(yè)老板李總對節(jié)前的企業(yè)年終考核風波，仍然記憶猶新。按照當時人力資源部王部長提交上來的公司各部門業(yè)績考核，人力資源部排名第一，指標完成率接近100%.可李總卻收到其他部門負責人對人力資源部王部長的投訴，本該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試這種最基本的工作人力資源部有時都不干，讓業(yè)務部門自己搞定。
A企業(yè)的情況在目前國內不少的民營企業(yè)里比較常見。老板人好，但教育水平并不高，請了職業(yè)經(jīng)理人，也搞了績效考核，但由于職業(yè)經(jīng)理人的素質和水平不足，導致企業(yè)管理問題不斷。無奈，李總只得向熟識的一名專業(yè)管理顧問請教。在這種情形下，管理顧問建議A企業(yè)要搞一個中高層管理干部的年度綜合考評，由A企業(yè)的總經(jīng)辦負責，總經(jīng)理秘書組織執(zhí)行。
在管理顧問的指導下，A企業(yè)對所有的中高層干部進行了年度綜合考評，綜合考評表依據(jù)平衡記分卡的四個維度，細化為15個描述性的考核目標，每個目標具體再分A、B、C、D、E五個級別衡量?？己说男问?，先由干部本人填寫年度述職報告，再由直接上級和兩個內部客戶依據(jù)考核表對其進行考評。其中，在權重分配上，直接上級考核得分占60%，兩個內部客戶各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進行優(yōu)點、缺點以及綜合評價。通過定性考核與定量考核的結合，公司可以清楚地了解被考核人的業(yè)績、能力表現(xiàn)，以及被考核人的優(yōu)缺點，便于直接上級和被考核人進行績效溝通。
年度綜合考評和企業(yè)按照月度或者季度進行的業(yè)績考核區(qū)別有以下三點：
第一，考核的維度廣。不僅僅有直接上級，還有兩個內部客戶，便于被考核者后續(xù)工作的改善。A企業(yè)人力資源部的王部長雖然自己認為工作表現(xiàn)好，但在內部客戶的考核下工作的不足還是會顯形。
第二，考核的更全面。部門主管僅僅完成公司下達的業(yè)績目標還不行，還需要培養(yǎng)人，需要完善內部管理，推動企業(yè)文化的傳承和內部氛圍的建設等。綜合考核不僅僅關注結果，更關注過程中所需要的驅動因素。
第三，考核比較隱蔽。年度綜合考核表中，每項考察目標，考核者僅僅是做衡量級別的選擇，并沒有對應的分值，也不顯示每項考察目標的權重，考核表填寫完成后考核者也根本不知道被考核者的分數(shù)。另外，內部客戶的選擇都是不公開的，也使得被考核人不容易去做關系。
A企業(yè)通過年度綜合考評，完成了對所有中高層干部的年度衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長得分處于C類，根據(jù)處理意見，李總明白了后續(xù)要考慮替換。年度綜合考核時，公司還對各層級主管的得分進行了排序，通過排序使公司各級負責人對下屬的表現(xiàn)有了一個結構性的了解，便于下一步對先進進行培養(yǎng)，對落后進行提升。
實踐中也有不少企業(yè)經(jīng)常把年度綜合考核結合月度或季度業(yè)績考核綜合使用。筆者認為月度、季度的業(yè)績考核有助于企業(yè)建立業(yè)績導向的經(jīng)營管理，便于企業(yè)的經(jīng)營控制；年度綜合考核有助于提升部門間的協(xié)同，增強企業(yè)的長期價值，對于干部的管理來說是非常必要和有效的手段。
年度業(yè)績考核
B企業(yè)面臨的情況和A企業(yè)不同。B企業(yè)是一家集團化運作的企業(yè)，管理上比較規(guī)范，早在幾年前就已經(jīng)建立起了覆蓋集團各單位、部門的月度財務考核。月度財務考核和部門負責人的月度收入掛鉤，實現(xiàn)了月度的浮動，但并沒有什么年終獎之類。這讓企業(yè)的干部和普通管理人員非常不滿，認為考核就是扣工資。為了更好地激勵企業(yè)的管理人員努力工作，企業(yè)在年初的管理變革計劃里，引入了績效獎，對管理干部和普通管理人員預算了2個月的績效工資。面對著集團的第一次大范圍的年度業(yè)績考核和年終獎兌現(xiàn)，B企業(yè)的人力資源總監(jiān)張總感覺工作壓力比較大。
下屬四家自主核算的經(jīng)營單位，外加集團的三個職能部門，究竟該怎樣考核和計算年終獎？有的經(jīng)營單位，行業(yè)環(huán)境好，雖然不怎么努力但業(yè)績還是比較好；有的經(jīng)營單位，雖然很努力，但由于行業(yè)不景氣，業(yè)績完成的反而并不好；有的經(jīng)營單位，營業(yè)額目標完成了，但利潤沒有達標；有的經(jīng)營單位，利潤完成得還不錯，但營業(yè)額卻沒有達到。雖然是每個崗位兩個月基本工資的預算，但每一家的現(xiàn)實情況都不一樣，每一家的獎金系數(shù)并不好確定。B企業(yè)的三大職能部門，有的希望按照整個集團的業(yè)績考核完成情況來計算，有的希望按照業(yè)績好的經(jīng)營單位考核完成情況來計算，有的希望僅僅按照集團對部門的業(yè)績考核完成情況來計算。
B企業(yè)的情況，很多企業(yè)搞年度業(yè)績考核的時候都會遇到。企業(yè)搞績效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？績效考核本身就是一種導向，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的思路。你導向什么，然后你就考核什么，通過考核，發(fā)現(xiàn)差距，尋求突破。
關于B企業(yè)搞年度業(yè)績考核的目的，人力資源總監(jiān)張總專門組織召開了年度業(yè)績考核研討會。經(jīng)過研討，達成以下共識：
第一，B企業(yè)搞年度業(yè)績考核的根本目的是發(fā)獎金。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE搞績效考核的目的是保持企業(yè)的活力曲線，通過末尾淘汰和激勵先進，保持處于中間地位的70%～80%員工的活力。而B企業(yè)不同，B企業(yè)的目的是通過發(fā)獎金提升員工的收入，鼓勵員工更加努力的工作。這決定了B企業(yè)不需要采用常見的強制分布，而是采用排序。
第二，B企業(yè)的年度業(yè)績考核并不和企業(yè)每月都舉行的財務考核割裂，而是把財務考核的結果也運用到年度業(yè)績考核中。具體的方式是：用集團總部對下屬經(jīng)營單位或職能部門的月度財務考核結果求平均的方式來計算出各自的年度業(yè)績考核分數(shù)，然后拿各自的年度業(yè)績考核分數(shù)除以集團下屬單位、職能部門年度業(yè)績考核分數(shù)的平均值，得到各自的單位考核系數(shù)。
第三，B企業(yè)各管理人員的年度業(yè)績考核分數(shù)按照季度考核分數(shù)求平均的方式計算得到。B企業(yè)對管理人員采用的是季度考核方式，績效獎金在年度內分期兌現(xiàn)。國內企業(yè)對普通管理人員的考核方式，有采用月度業(yè)績考核，也有采用季度業(yè)績考核，還有采用年度業(yè)績考核。一般說來，采用月度業(yè)績考核對發(fā)現(xiàn)問題和改善提升的時效性最高，年度業(yè)績考核的方式對于管理人員日常工作和時間的占用最少，季度業(yè)績考核既兼顧了業(yè)績考核對于經(jīng)營改善的及時性、又兼顧了考核的成本，故采用季度考核的企業(yè)比較多。
第四，B企業(yè)獎金的計算采用系數(shù)法。以B企業(yè)下屬某單位采購部的采購專員為例，其績效獎的系數(shù)計算方式為：
績效獎=崗位工資×績效獎系數(shù)；
績效獎系數(shù)=單位考核系數(shù)×部門考核系數(shù)×個人考核系數(shù)×年終兌現(xiàn)系數(shù)；
單位考核系數(shù)=本單位年度考核分數(shù)÷各單位年度考核分數(shù)平均值；
部門考核系數(shù)=單位對部門的年度考核分數(shù)÷單位內各部門的年度考核分數(shù)平均值；
個人考核系數(shù)=部門對個人的年度考核分數(shù)÷部門內各被考核人的年度考核分數(shù)平均值；
年終兌現(xiàn)系數(shù)按照年初的約定，年終兌現(xiàn)1.0.
B企業(yè)的年度業(yè)績考核在試用當年取得了比較好的效果。因為目的是發(fā)獎金，通過發(fā)獎金使得管理人員更加努力的工作，管理人員比較容易接受考核。通過考核形成了一些正確的價值導向：單位財務指標完成的好，整個單位的獎金系數(shù)就大；部門的業(yè)績指標完成的好，部門的獎金系數(shù)就大；個人的業(yè)績指標完成的好，個人的獎金系數(shù)就大。這個是B企業(yè)搞年度業(yè)績考核的初衷。
B企業(yè)在這次年度業(yè)績考核的實踐中，也出現(xiàn)了一些不足。例如，在部門對個人的業(yè)績考核上，有些部門傾向于平均主義，成員得分過于接近。人力資源總監(jiān)張總認為，這種現(xiàn)象是正常的，一定要把人員分成A、B、C、D搞強制分布是不人性的行為，也是不合乎實際情況的。但即使是一個部門成員分數(shù)相近的情況，部門內部一樣可采用排序。通過排序，讓部門內各管理人員的業(yè)績水平高低有了清晰地呈現(xiàn)，已經(jīng)達到了目的。
年底績效考核與獎金發(fā)放
A企業(yè)和B企業(yè)的案例，分別代表了企業(yè)在年終時最常用的兩種考核，年度綜合考核一般運用于干部管理，年度業(yè)績考核一般運用于獎金發(fā)放。正如德魯克所說，管理是一門實踐的學問，績效管理更是基于實踐的個性化、定制化工具。
對于大多數(shù)企業(yè)來講，筆者認為在年底進行績效考核與獎金發(fā)放的實踐中應注意以下五點：
第一，要為企業(yè)的績效管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。無論是何種形式的績效管理方式，都是通過人來實施的。實施人的心態(tài)不同，產(chǎn)生的結果就不同。所謂的創(chuàng)造良好的環(huán)境，主要是讓企業(yè)內的員工對績效管理形成正確的認識：讓考核者認識到績效管理是管理者的重要工作，目標設定、過程監(jiān)控、考核發(fā)現(xiàn)差距、通過績效溝通來尋求業(yè)績改善是管理者的天然職責；讓被考核者認識到績效管理的目的是提升自己的業(yè)績、能力、態(tài)度，績效管理和對自己影響較大的培養(yǎng)、晉升、待遇等工作密不可分，必須認真對待，努力去達到業(yè)績目標；人力資源部門認識到自己只是考核工作的組織者，各級部門主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務于各級管理者的工作；績效管理是目標管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是其最根本的原則；績效管理不存在什么最佳實踐，沒有放之四海而皆準的表格，實踐中要根據(jù)自己的實際情況而設計，你思路是什么，你的導向是什么，你就考核什么。
第二，平衡記分卡的思想已經(jīng)成為當今企業(yè)績效管理的主要支柱。
平衡記分卡最初是一個全面的績效管理工具，近年已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略管理工具。對于處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，特別是成長型企業(yè)，在科學的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，再延伸做平衡記分卡，通過平衡記分卡施行績效管理，國內企業(yè)已經(jīng)有不少的成功實踐。但筆者認為，無論是什么規(guī)模的企業(yè)，平衡記分卡的思想，例如先描述、再聚焦，有分解、更有協(xié)同等都是目前國內諸多企業(yè)在績效管理實踐中缺乏的，引入戰(zhàn)略地圖來設計績效管理指標是比較實用的方式。企業(yè)在設計績效指標體系的時候，完全可以運用戰(zhàn)略圖，但在記分卡的設置時要根據(jù)你的管理水平、信息化水平、企業(yè)規(guī)模來確定如何做減法。績效指標的設計不是指標越多越好，而是抓住重點，越少越好。
第三，考核結果的強制分布不是必須的，排序法也是適合中國企業(yè)的實際需要的一種選擇。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE、IBM，國內的華為等都在績效管理的實踐中，引入了強制分布，取得了較好的效果。國內的管理咨詢公司，也大多推薦企業(yè)搞強制分布。筆者認為，強制分布是以西方法治思想為根基的工具，企業(yè)通過強制分布來一刀切地劃分優(yōu)秀、普通與落后，通過末位淘汰落后的形式來確保普通人群的競爭力和活力。國內企業(yè)大多不是法治的企業(yè)，更多的是受儒家、道家思想的影響，采用人治、文化管理等方式來管理企業(yè)。在沒有完善的法治管理根基下搞強制分布，很難取得效果，而且比較容易帶來內部的不和諧。實踐中，企業(yè)可采用排序法來代替。再優(yōu)秀的企業(yè)，群體內的員工多優(yōu)秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。
第四，經(jīng)營好的企業(yè)可事先約定獎金的發(fā)放，大多數(shù)企業(yè)可采用分餅法來進行獎金的發(fā)放企業(yè)采用的就是分餅法，實踐中效果比較好。其步驟如下：
1.年初時公司給各部門主管簽訂經(jīng)營責任制（完成目標低于70%的不參與分獎金）；
2.按照主管級別、心態(tài)、業(yè)績等在年終時由老板給員工判定績效獎系數(shù)。假定：副總，3.0；總監(jiān)A，2.5；總監(jiān)B，2.0；經(jīng)理A，1.5；經(jīng)理B，1.1；副經(jīng)理A，0.9？
3.統(tǒng)計各季度或月度主管得分，求平均計算出各主管年度得分；
4.計算各主管的個人系數(shù)=主管得分/總分×主管績效獎系數(shù)；
5.計算總系數(shù)=參與分獎金的各主管個人系數(shù)之和；
6.主管個人獎金=年度可分配獎金/總系數(shù)×個人系數(shù)。
在績效管理的實踐中，分餅法有很多種。但萬變不離其宗，都是把可分配獎金分成標準小塊，然后再按照個人的份額分配。
第五，績效獎建議分期兌現(xiàn)，年終兌現(xiàn)比例應較大。國內很多企業(yè)在實踐中都喜歡把績效獎分成幾份分期兌現(xiàn)，原因在于一方面可以避免員工為達成業(yè)績目標而進行短期的行為；另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績效獎就辭職離開，成為企業(yè)留住員工的手段。筆者認為，把績效獎分期兌現(xiàn)可以實現(xiàn)多次激勵，比單次激勵效果更好。
無論是何種形式的績效管理，都需要建立良好的內部環(huán)境才能起到良好的效果?？冃Ч芾硎悄繕斯芾淼囊环N，PDCA循環(huán)仍然是績效管理的核心思想。
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