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    揭秘亞馬遜創(chuàng)始人的經(jīng)典管理哲學(xué)
    作者: 時間:2012/12/7 閱讀:740次

    為了向貝佐斯癡迷于長期規(guī)劃的精神致敬,我們對貝佐斯接受采訪的內(nèi)容進行了整理,梳理出他的大量日常習(xí)慣,希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長遠目光,不計較一時的得失。

    亞馬遜CEO杰夫-貝佐斯(Jeff Bezos)是一位杰出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和創(chuàng)新者,十分注重企業(yè)的長期發(fā)展。貝佐斯的許多管理哲學(xué)都值得我們借鑒。例如,他提出的“逆向工作法”要求一切從顧客的需求出發(fā),而非根據(jù)現(xiàn)有技術(shù)和能力來決定下一步動作。在這些管理哲學(xué)的指引下,亞馬遜最終成為市值破1000億美元的全球第一大在線零售商。

    如果你想了解亞馬遜CEO杰夫-貝佐斯(Jeff Bezos)對長遠目標(biāo)的癡迷,從他業(yè)余時間從事的項目中便能一窺端倪。比如,他那極具神秘色彩的航空公司——“藍色起源”(Blue Origin),以及在德克薩斯州遙遠的深山里打造的“萬年鐘”——他自己拿出4200萬美元,雇人在山腰挖洞以放置一口能顯示未來1萬年時間的巨型大鐘。

    他為何要去癡迷于1萬年以后的事情呢?我們也許能從貝佐斯在亞馬遜1997年上市時致股東的一封信中找到答案——一份闡述長遠目標(biāo)益處與方法的“宣言”。這封信的主要內(nèi)容是:如果我們作為個人或企業(yè)不能作出長遠規(guī)劃,那么就無法實現(xiàn)我們的潛力。

    在之后的每一年里,貝佐斯在致股東的所有信件中都會附上這封信,提醒企業(yè)高瞻遠矚的重要性,而每一年,他都證明自己是對的。

    亞馬遜在一間車庫內(nèi)創(chuàng)建,員工最初只有幾個人,但如今它已徹底改變了我們購買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業(yè)之一,它的成功主要歸功于像Amazon Kindle這樣經(jīng)過長期規(guī)劃的產(chǎn)品。

    貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時說:“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開,那么你的競爭對手就太多了;但如果你愿意投資一個七年期的規(guī)劃,你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干。”

    為了向貝佐斯癡迷于長期規(guī)劃的精神致敬,我們對貝佐斯接受采訪的內(nèi)容進行了整理,梳理出他的大量日常習(xí)慣,希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長遠目光,不計較一時的得失。

    以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學(xué):

    1.寫下新創(chuàng)意

    在亞馬遜,高管會議一開始并不是電話會議或Power Point文稿演示,而是閱讀,大量閱讀。據(jù)《財富》雜志報道,貝佐斯說集體閱讀有助于保證團隊的注意力不會被分散。對于高管來說,更關(guān)鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說:“寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路,你根本無法寫出一篇長達六頁、敘事結(jié)構(gòu)的備忘錄。”

    正如創(chuàng)業(yè)者、作家本-卡斯諾查(Ben Casnocha)所言,當(dāng)你在講話時,觀眾很容易就能填補你創(chuàng)意的空白,讓你易于掩飾細(xì)節(jié)錯誤。貝佐斯通過要求團隊成員將一切記下來,就能讓他們?nèi)婵紤]一個創(chuàng)意的每個細(xì)節(jié),令其在未來的幾年里更經(jīng)得起考驗。

    2.讓團隊成員成為企業(yè)主人

    相比硅谷其他傳科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段,亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營”模式。它不向員工提供免費的午餐,相反,會將薪水壓得很低,甚至有傳言亞馬遜曾將門板當(dāng)作辦公桌使用,而非價格高昂的現(xiàn)代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報酬不豐厚。

    亞馬遜更喜歡用期權(quán)而非現(xiàn)金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱:“我們很清楚,亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工,每一名員工都希望成為主人,因此就應(yīng)該讓他們成為主人。”

    3.遵循“兩個披薩原則”

    貝佐斯堅持不惜一切代價避免自滿情緒?!度A爾街日報》曾經(jīng)報道,一位亞馬遜前高管回憶說,在一次活動上,有幾位經(jīng)理建議員工應(yīng)該加強交流,但貝佐斯站起來說,“不行,交流是可怕的!”

    相反,貝佐斯主張企業(yè)應(yīng)該實行分散管理,甚至陷入無組織狀態(tài)也無關(guān)緊要,只有在這種氛圍下,獨立思考才能在與集體意見的較量中占得上風(fēng)。他認(rèn)為,要讓團隊盡可能的小,同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯說,他對“兩個披薩原則”推崇備至:如果兩個披薩都喂不飽一個團隊,那說明它太大了。

    4.專門拿出時間來思考未來

    《連線》雜志在1999年一篇有關(guān)貝佐斯的人物專訪中披露,他每周都會預(yù)留出兩天時間來暢想生活,尋找新的創(chuàng)意。有時,他只是上上網(wǎng),或者是沉浸在自己的世界里。

    5.對長遠目標(biāo)例行“簽到”

    《連線》雜志在1999年的報道中還談到,貝佐斯每個季度都會與助手會面,評估后者在12個預(yù)選計劃上的進展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績,保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅持長遠目標(biāo),同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。

    6.逆向工作法

    在創(chuàng)立以后的近二十年里,從線上銷售圖書起家的亞馬遜,不斷進軍音樂、云存儲、內(nèi)容制作等新領(lǐng)域,這些嘗試看似隨意,實則都有一個共同的目標(biāo),那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(Workbackwards)模式不同于“技能導(dǎo)向法”(skills-forward),在后一種做法中,個人或企業(yè)往往會根據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)和能力來決定下一步動作。

    貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道:“最終,現(xiàn)有的技能都將過時。‘逆向工作法’要求我們必須探索新技能并加以磨練,永遠不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬。”

    貝佐斯還將這種邏輯應(yīng)用到他的個人生活中,每當(dāng)他不得不做出重大決策時,他常常會以這種方式來思考問題,假設(shè)自己80歲高齡時,對這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。

    貝佐斯告訴《連線》雜志,當(dāng)他在考慮是否辭職創(chuàng)辦亞馬遜時,害怕因錯失互聯(lián)網(wǎng)機遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇:“我會對離開華爾街后悔嗎?不會。我會對因為沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機遇而后悔嗎?是的。”

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