案例：
X公司是一家上市公司的控股子公司，是一個(gè)有成長性的高新技術(shù)行業(yè)，但隨著公司的生產(chǎn)能力的不斷擴(kuò)大，原來的管理制度明顯的跟不上企業(yè)的發(fā)展需求，表現(xiàn)在：迫于部門利益和個(gè)人利益沖突，現(xiàn)行績效考核辦法往往頻繁調(diào)整，每個(gè)部門制定相對適合自己的績效考核方式，導(dǎo)致人力資源部工作量很大。每次考核結(jié)果出來之后，員工經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有錯(cuò)誤，找上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映得到的回復(fù)卻是這是人力資源部的事情。然后員工去找人力資源部的時(shí)候卻被要求直接找自己的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。每次職位晉升的總是和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的員工，那些表現(xiàn)積極對待工作認(rèn)真負(fù)責(zé)卻不善于和領(lǐng)導(dǎo)搞關(guān)系的員工沒有晉升機(jī)會(huì)。這樣做的結(jié)果是員工積極性不僅無明顯改善，抱怨之聲還不決于耳?？墒牵贸鲆粋€(gè)能為各方所接受的、公正的績效考核辦法又令企業(yè)管理層大傷腦筋，人才流失，難以吸引、留住優(yōu)秀人才。
請問：該公司績效考核考核制度存在什么弊端？你打算如何改進(jìn)？
診斷分析：
1.績效考核辦法過于粗曠，績效考核結(jié)果的處理非程序化，缺乏有效的申訴機(jī)制。
2.績效考核的結(jié)果同職業(yè)晉升、薪酬分配掛鉤過于簡單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。
3.缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道，內(nèi)部晉升通道設(shè)計(jì)與執(zhí)行不合理，薪酬分配缺乏合理的業(yè)績依據(jù)，薪酬與崗位職責(zé)、業(yè)績考核脫節(jié)。
4.對高層管理人員缺乏明確而持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制，績效考核指標(biāo)的制定未加具體分析，員工行為偏離企業(yè)總體目標(biāo)，缺乏有效的導(dǎo)向和制約糾偏機(jī)制。
改進(jìn)措施：
1.組織再造，建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體系。
2.明確部門職責(zé)，崗位責(zé)任，制定崗位說明書，在此基礎(chǔ)上，建立一套有效的績效考核體系，實(shí)現(xiàn)績效考核制度公正、公開、公平。
3.建立申訴機(jī)制，修正績效考核體系偏差，促進(jìn)溝通和理解。
4.制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源管理流程再造（招聘、選拔、任命、激勵(lì)），制定員工發(fā)展計(jì)劃，培育員工的使命感和歸宿感。
建立以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的薪酬分配體系和人才晉升通道。
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