年末和新年即將到來，很多企業(yè)又再次點(diǎn)燃了企業(yè)績效管理工作的熱情。
其實(shí)績效的工具和方法目前已經(jīng)具有可操作性了，績效本身真的不難。但是真正能做好的又少之又少。這是為什么呢？
我從自己長期從事績效工作的實(shí)踐中總結(jié)出一些績效失敗的原因來：
1、績效大多是人力資源部主導(dǎo)推行做的，總裁或老板一般參與較少。
2、績效一般大多是做什么考什么，都是從部門往下做，甚至部門經(jīng)理都不做，只做一般辦事人員的績效。
3、績效從一開始就從發(fā)工資獎金、規(guī)避勞動合同法等寄予太多的目的。
4、員工的績效指標(biāo)的制定大多不是其主管而是部門文員制定的
5、考核指標(biāo)，卻沒有行動方案，更沒有資源計劃。
6、考核途中、考核周期末都沒有面談，沒有溝通。
這樣做的原因就是從一開始考核目的不明，目標(biāo)太多致使考核體系和方案為發(fā)兼顧眾多目的而變得異常復(fù)雜；總裁不參與，人力資源部無法掌握公司整體運(yùn)營情況，也不敢考核公司層面，不考核公司層面就無法制定出各部門考核指標(biāo)，人力資源部本身也是職能部門也要被考核，所以制定時即使知道一些因?yàn)樽约憾际切值懿块T也不敢輕易下指標(biāo)。當(dāng)部門指標(biāo)無法考時，考核員工的就成了一種純粹的壓制工具，上下對抗。最終大家都看不到績效的成果，以致最終成為形式。不了了之
解鈴還需系鈴人，想使企業(yè)績效真正落到實(shí)處，最終提升企業(yè)績效最好按以下方式操作：
1、企業(yè)做績效前，公司用平衡計分卡、部門級用關(guān)鍵績效指標(biāo)、員工級用目標(biāo)考核（任務(wù)考核）
2、總裁設(shè)績效助理一名，這個助理不負(fù)責(zé)其它作何事，從企業(yè)內(nèi)部提拔，專職與人力資源部合作或單獨(dú)制定企業(yè)績效管理制度及方案
3、由總裁親自召開會議頭腦風(fēng)暴制定公司級的平衡計分卡并分到各直管單位
4、總裁績效助理在全面了解企業(yè)的運(yùn)營流程和業(yè)務(wù)模式及各部門業(yè)務(wù)銜接等情況下協(xié)助總裁處理好公司級和各中心級的考核，進(jìn)行一些初步面談等，各部門考核數(shù)據(jù)的匯總上報公布等，將結(jié)果報給人力資源部應(yīng)用
5、各部門、中心按著自身的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到主要崗位，有困難的由人力資源部協(xié)助
6、在推行績效管理之前要做薪酬調(diào)查，本公司薪酬分位在行業(yè)市場報告的中上位時應(yīng)在做完績效體系后著手改革薪酬體系；如果企業(yè)薪酬分位在行業(yè)市場報告的下位時應(yīng)在做績效體系前就改革內(nèi)部薪酬體系，整體要讓員工感覺到有吸引力才有操作性。如果不做薪酬調(diào)查搞不好會在不知情的情況下打擊大部分人的積極性。
7、一定要注意督查溝通和行動方案的落實(shí)，及資源支持的執(zhí)行。
8、在制定績效方案和體系時一開始易簡不易繁，不要設(shè)太多的目標(biāo)，應(yīng)從戰(zhàn)略上以提升企業(yè)整體效率為中心，避免太多的理想化追求絕對的公平公正。
愿所有的企業(yè)能過績效創(chuàng)造績效，通過創(chuàng)造績效反哺激勵員工，形成良性循環(huán)，把企業(yè)提升到新的臺階。
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