如果說曾經(jīng)的市場可以用按部就班或者循序漸進來形容的話，那么當(dāng)今的狀態(tài)則是變幻莫測。置身于一個未來無法預(yù)測的市場環(huán)境中，企業(yè)怎樣才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢？中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教席教授、組織能力建設(shè)學(xué)習(xí)聯(lián)盟會長楊國安給出的答案就是，“建立能夠快速應(yīng)對外在環(huán)境改變的團隊?wèi)?zhàn)斗力。”這種能力，被楊國安定義為組織能力，“這不是指個人能力，而是一個團隊（不管是10 人、100 人或者100 萬人）所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊（或組織）競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。”合適的組織能力，在楊國安看來，是保證企業(yè)持續(xù)成功的兩大關(guān)鍵因素之一，與之相對應(yīng)的另一大關(guān)鍵因素，就是正確的戰(zhàn)略。
“持續(xù)成功= 戰(zhàn)略×組織能力，這兩個因素之間是相乘的關(guān)系（而不是相加關(guān)系），其中一項不行，企業(yè)就無法獲得成功。”那么，組織能力與戰(zhàn)略之間是什么關(guān)系，組織能力又是如何被確定、如何能被成體系的建設(shè)出來呢？楊國安多年潛心研究并總結(jié)形成的獨特的楊氏三角形組織能力建設(shè)理論和框架，就系統(tǒng)地解決了這些問題。
楊三角理論，是楊國安在其多年大學(xué)執(zhí)教和擔(dān)任企業(yè)高管期間逐漸探索產(chǎn)生并日臻完善的。1990 年楊國安畢業(yè)于美國密歇根大學(xué)商學(xué)院后就留在那里任教，1998 年，應(yīng)宏集團創(chuàng)始人施振榮邀請，創(chuàng)辦宏標(biāo)桿學(xué)院，2000年底，在宏集團業(yè)務(wù)遇到重大挫折時，臨危受命為集團首席人力資源官，2004 年加入中歐。楊三角理論，就是在楊國安這一系列從理論研究到實踐再到理論研究的職業(yè)發(fā)展過程中，被一次又一次地驗證、豐富和完善的。
組織能力取決于戰(zhàn)略
“組織能力是戰(zhàn)略實施的根本保障能力”，因此，在楊國安看來，組織能力的確定，一定是跟戰(zhàn)略方向分不開的。“企業(yè)必須先分析自身所處的經(jīng)營環(huán)境，制定正確的戰(zhàn)略方向，然后，依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩三項與戰(zhàn)略最直接相關(guān)的組織能力。”楊國安認(rèn)為，確定這樣的組織能力，不是企業(yè)慣常那樣著眼于企業(yè)內(nèi)部就能搞定的，而是需要一個從外向內(nèi)的審視、思考和決策過程，首先，要看看外部哪些變化在發(fā)生，從而明確戰(zhàn)略應(yīng)該朝著什么方向，企業(yè)應(yīng)該選擇什么領(lǐng)域經(jīng)營，提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，有什么樣的資源來支持這些動作；搞清楚這些問題后，接著就要確定與之匹配的商業(yè)模式，如何實現(xiàn)差異化的競爭能力，如何靠這些能力實現(xiàn)價值，如何實現(xiàn)這些價值的變現(xiàn)；最后，根據(jù)這些問題的答案，再去確定與之匹配的組織能力（見表一：組織能力規(guī)劃模版）。說到這里，楊國安像突然想起什么似的，頓了頓，加重語氣說，“中國企業(yè)以前是低成本制造，代表的是工業(yè)經(jīng)濟。但是，現(xiàn)在，在全球化競爭升級、消費者需求占主導(dǎo)地位的環(huán)境中，他們要向微笑曲線的兩端爬升，要實現(xiàn)自主技術(shù)、樹立自己的品牌，而這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就需要與以往不同的組織能力去匹配，比如敏捷應(yīng)對變化的能力、持續(xù)創(chuàng)新能力。”
曾經(jīng)有企業(yè)家一直在煩惱，他根據(jù)自己的戰(zhàn)略，梳理出了6、7 個組織能力，而且其中有些看上去是矛盾的，比如低成本和高質(zhì)量等。對于這樣的現(xiàn)象，楊國安認(rèn)為問題出在戰(zhàn)略不專注、不聚焦上。“我一直強調(diào)要專注，組織能力不能太多，不能超過兩三個。如果超過的話，組織能力就很難被打造過硬，因為所用的工具和資源都很難聚焦。而且，企業(yè)和員工的時間、精力也是有限的。”對于那些看上去矛盾的組織能力，楊國安認(rèn)為也不是不可以同時并存，關(guān)鍵是企業(yè)高管團隊要想清楚，看似矛盾的能力哪個是主要驅(qū)動力。比如針對低成本和高質(zhì)量，如果把低成本作為主要驅(qū)動力，那么就像格蘭仕那樣，在保證質(zhì)量一定的前提下，不斷降低成本，但如果要把提升質(zhì)量作為主要驅(qū)動力，那么，就要像豐田那樣通過提升質(zhì)量的措施來降低成本，通過不斷的質(zhì)量管理改善方案，來降低消耗的材料、降低次品率、減少不必要的浪費。
當(dāng)然，對于高度非相關(guān)的多元化集團來說，針對他們涉足的諸多領(lǐng)域，如果強調(diào)聚焦于兩三個組織能力是不現(xiàn)實的。因此，楊國安認(rèn)為，對于這些多元化企業(yè)，集團層面要強調(diào)一些共通的、共享的東西，包括公司的核心價值觀、高管團隊的利益共享、知識管理等，而下面的事業(yè)部，則要求必須高度聚焦，每個事業(yè)部要因此而具備獨特的組織能力。
打造組織能力要靠三根一樣強的支柱
組織能力被明確后，接下來就是如何打造的問題了。楊國安認(rèn)為，打造組織能力需要三根支柱：員工能力、員工思維模式和員工治理方式，它們和所打造的組織能力一起，構(gòu)成了楊三角框架（見圖一，組織能力的三角框架）。
楊三角中的三根支柱是有順序之別的，第一根必須是員工能力，即員工必須具備相關(guān)的能力或潛在技能。比如，組織能力被定為創(chuàng)新，那么，就需要員工具有活躍的創(chuàng)意思路、挑戰(zhàn)權(quán)威的自信、對市場需求的本能敏感度、持續(xù)學(xué)習(xí)的能力等，而對于追求低成本能力的組織來說，則要求員工具有很強的執(zhí)行力、能吃苦耐勞等。顯然，要讓具備后一種能力的員工去成就創(chuàng)新組織力，即使給與再多的培訓(xùn)，也勉為其難。
在找到具備所要求的能力的員工后，就需要第二根支柱─員工思維模式發(fā)揮作用了。員工有成就組織力的能力不代表會自覺自愿地去做，因此，需要用核心價值觀、文化之類的形而上的東西以及由此誕生的一些管理手段去引導(dǎo)員工，讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情，與公司所需的能力匹配。比如強調(diào)創(chuàng)新能力的邁瑞公司，就用“贏得全球客戶的尊重和信賴”的價值觀以及“邁瑞產(chǎn)品要面向全球，與全球一流對手抗衡”的標(biāo)準(zhǔn)來激勵員工，同時，還對創(chuàng)新進行了細(xì)節(jié)的績效考核，讓大家明確了創(chuàng)新的方向以及創(chuàng)新的成果，并享受到創(chuàng)新給個人發(fā)展帶來的好處。
員工有能力并且也愿意做了之后，接下來就是搭平臺讓員工充分施展的事，因此，輪到第三根支柱─員工治理方式出場了。在這個環(huán)節(jié)，企業(yè)必須考慮如何設(shè)計支持戰(zhàn)略的組織架構(gòu)、如何平衡集權(quán)和分權(quán)以充分整合資源、如何建立管理這個平臺的流程、如何建立支持這個流程的系統(tǒng)。
楊國安認(rèn)為，要成功地打造組織能力，楊三角中的這三個支柱缺一不可，而且，組織能力要堅實，3 根支柱的打造必須符合兩個原則，一，平衡，就是3 根支柱一樣長，沒有短板；二， 匹配，這三根支柱都必須與所需的組織能力協(xié)調(diào)一致。
楊三角的三根支柱強調(diào)的主體都是員工， 為此，有人認(rèn)為把員工能力打造得再好，如果中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力不行，對于組織能力的打造也無濟于事。對于這樣的疑問，楊國安回應(yīng)道：“我講的員工不是指基層的員工，而是指所有在公司拿薪水的人。其中，中高層管理者應(yīng)該成為主要成分，他們的能力、思維以及對他們的治理方式，將在組織能力的形成中起到舉足輕重的作用。”
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