關(guān)于績效的話題，無論是從網(wǎng)上搜索的還是平時培訓(xùn)學(xué)習(xí)、和朋友探討，可以說形形色色，五花八門，應(yīng)有盡有，所以再談這個話題，顯然讓人有種老生常談的感覺，但今天幾個新朋友不約而同的問到我關(guān)于中小企業(yè)的績效到底該如何打造？中小企業(yè)的HR又該從何入手呢？對于這個話題，由于沒有更多的時間一一解釋，所以頓時讓我產(chǎn)生了一種莫名的沖動，還是以筆來回答吧！
首先，我們來了解并總結(jié)一下目前常用的一些績效方法，在此先分類進(jìn)行列舉：
1、以行為導(dǎo)向主觀考核的方法有以下：排序法、交替排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、結(jié)構(gòu)式敘述等。
2、以行為導(dǎo)向客觀考核的方法有以下：關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為錨定等級評定法、行為觀察法等。
3、以結(jié)果為導(dǎo)向的方法有以下：MBO、績效標(biāo)準(zhǔn)法、文字總結(jié)敘術(shù)法（述職報告法）、成績記錄表法、勞動定額法、KPI等。
4、以特征為導(dǎo)向的方法有：圖解式量表法、因素考核法等
5、綜合型性質(zhì)的方法有：主基二元法、BSC（平衡計分卡）、合成考核法、OEC法、評價中心技術(shù)法
不列不知道，一列嚇一跳，績效方法還真不少，這么多的績效方法！但現(xiàn)實(shí)中，中小企業(yè)選取那種方法好呢？呵呵，千萬不要說選那種方法好，一定要說選那種更合適。因?yàn)槊總€企業(yè)的實(shí)際情況是不一樣的，所以采用什么樣的績效方法，就不能一概而論了，必須要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來定。
一般情況下，如果企業(yè)管理比較規(guī)范，有一定的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，這里我推薦不妨試一下主基二元法。為什么要推薦這種方法呢？先列一下這種方法的好處：
1、基礎(chǔ)考核指標(biāo)的評比相對比較容易一些，對沒有考核基礎(chǔ)的企業(yè)來說，基礎(chǔ)考核指標(biāo)主要是圍繞被考核者在考核周期的表現(xiàn)，可以減小數(shù)據(jù)收集帶來的極大壓力。
2、在用這種方法時，由于基礎(chǔ)考核指標(biāo)和主要考核指標(biāo)的比例可以隨企業(yè)的考核推進(jìn)調(diào)整，所以不同的考核周期可以設(shè)定不同的主要考核指標(biāo)為重心，既有利于績效的推進(jìn)，又有利于制度文化及員工素質(zhì)的提升。
3、在逐步導(dǎo)入主基二元法的過程中，隨著考核過程中的人為因素的不斷降低，考核過程中對員工行為的束縛可以得到時一定程度的釋放，員工的主觀能動性會由于目標(biāo)導(dǎo)向的逐步明確，而有條不紊地調(diào)動起來。
4、當(dāng)這種方法通過一段時間的不斷調(diào)整，一方面可以體現(xiàn)出員工的真實(shí)績效水平，考慮內(nèi)外環(huán)境因素對員工績效所帶來的影響，另一方面再通過基礎(chǔ)考核指標(biāo)的修正，就能更加客觀地給出員工的付出與回報間的真實(shí)績效水平。
5、當(dāng)主基二元法推進(jìn)到一定程度，數(shù)據(jù)來源有依有據(jù)，數(shù)據(jù)客觀真實(shí)，我們再修改或調(diào)整考核方法時，也會水到渠成，易如反掌，過渡自然。
說了半天，那么到底什么又是主基二元法呢？在此我給它下了一個定義：主基二元法就是通過對主要關(guān)鍵業(yè)績指的提取與數(shù)據(jù)收集，結(jié)合員工工作期間的影響績效的行為、態(tài)度等方面的表現(xiàn)的基礎(chǔ)指標(biāo)，進(jìn)行考核評價，來評判員工業(yè)績的一種方法，這里的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對員工考核周期內(nèi)的業(yè)績進(jìn)行評定，而基礎(chǔ)考核指標(biāo)只對考核結(jié)果起到一個調(diào)節(jié)作用。此刻，相信很多朋友已明白了什么是主基二元法了。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)比較容易理解，就是我們常說的KPI，那么基礎(chǔ)考核指標(biāo)項目從哪里來呢？一般情況下，基礎(chǔ)考核指標(biāo)可以來源于員工的工作說明書中，比如流程規(guī)范的執(zhí)行情況、工作過程中紀(jì)律情況，也可以是基礎(chǔ)的日常行為考核，比如出勤、上進(jìn)心、工作能力、態(tài)度等指標(biāo)，這些可以根據(jù)不同時期企業(yè)的文化重點(diǎn)打造需求及對員工的要求進(jìn)行調(diào)整。
在這里，由于基礎(chǔ)考核指標(biāo)在績效推進(jìn)的不同時期，起到的調(diào)節(jié)作用是不同的，所以比例的設(shè)定顯得特別重要。
1、企業(yè)剛推進(jìn)績效時，由于管理方面可能欠缺規(guī)范，故表單的完善程度數(shù)據(jù)的整理、收集會致使考核形式化、人為因素景響大，激勵效果不明顯。沒關(guān)系，這是很正常的情況，但作為HR，一定要加強(qiáng)考核結(jié)果的監(jiān)控能力，盡量降低過于人情化的考核所帶來的不利，同時還要加大數(shù)據(jù)的監(jiān)控能力，更多的用數(shù)據(jù)結(jié)果來激勵員工的績效，調(diào)動員工的激極性，此時，員工的綜合素質(zhì)提升是重點(diǎn)，故個人認(rèn)為，此時的主基二元的比例為5：5或6：4比較合理。
2、企業(yè)的績效推進(jìn)6個月至1年時，隨著關(guān)健指標(biāo)的不斷完善和增加，企業(yè)更關(guān)注的是員工實(shí)際的業(yè)績結(jié)果，如產(chǎn)量達(dá)成率、產(chǎn)能水平、質(zhì)量狀況，為了使業(yè)績更突出，員工的工作會從多方面去努力，力爭工作結(jié)果更完美，此時，雖然基礎(chǔ)指標(biāo)的狀況會對主要指標(biāo)的完成產(chǎn)生較大的影響，但隨著對員工對的考核關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，他們必然會通過強(qiáng)化個人意識并不斷要求自已通過努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而體現(xiàn)個人的價值，故基礎(chǔ)考核就不再是重點(diǎn)，此時主基二元也需要再次進(jìn)行調(diào)整，此時7：3或8：2的主基二元比例激勵作用會更為明顯。
3、隨著企業(yè)內(nèi)部管理的不斷加強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部管理體制的不斷完善，數(shù)字化、系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化逐步成為管理的主要監(jiān)控手續(xù)，員工的勝任力已不再是考核企業(yè)正式員工的重點(diǎn)（一般這點(diǎn)會在試用期就完成了），故企業(yè)的考核重心完全會轉(zhuǎn)移到影響并支持著企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各項關(guān)健業(yè)績指標(biāo)上，故此時的主基二元比例也將會再次發(fā)生改變及調(diào)整，9：1或10：0就成為考核的重要參考。
在此可能也會有朋友問，為什么在第三階段還要用一定的基礎(chǔ)考核指標(biāo)呢？在此特做解釋：雖然員工的成績以主要業(yè)績?yōu)橹鳎袝r會受突發(fā)的環(huán)境因素影響，員工的業(yè)績會大受沖擊，當(dāng)然這不是員工所能改變和想要的結(jié)果。為了盡量降低這些內(nèi)外環(huán)境因素造成影響，避免太挫傷員工的積極性，所以通過設(shè)置這個基礎(chǔ)指標(biāo)對員工的業(yè)績進(jìn)行調(diào)整。如主要考核指標(biāo)結(jié)果偏低，但員工確實(shí)努力了，而且各方面表現(xiàn)都很優(yōu)秀，這時侯，基礎(chǔ)考核的加權(quán)分就可以為最終的考核成績提供調(diào)整，但這部分調(diào)整分值不會很高，一般為10分左右。相反，員工的業(yè)績好，但綜合表現(xiàn)不好，也可以通過基礎(chǔ)考核指標(biāo)扣分，這樣可以確保員工的考核結(jié)果維持在正常的水平上，不會與實(shí)際績效偏離太遠(yuǎn)。
其實(shí)到第三階段時，企業(yè)也完全可以采取平衡計分卡的考核方法了，只需對關(guān)健業(yè)績指標(biāo)按績效的四個維度進(jìn)行分類就行了。
看了上面的的總結(jié)，相信對于剛?cè)肟冃Т箝T的朋友來說，肯定有一定收獲吧，其實(shí)績效的推行并不難，難的是有沒有找對方法。想做績效的企業(yè)或朋友，不妨可以試試這種推進(jìn)方式！如果想進(jìn)一步了解具體的操作，下次再分享！