――“邁克，你為什么一天到晚總是在工作？”
他回答道：“你怎么這樣問(wèn)？你以為我喜歡這樣啊，我這么辛苦地工作，只是因?yàn)槲蚁霋旮嗟腻X！”
――“你真的需要那么多錢嗎？”
“至少目前是，”邁克一臉苦相地回答道：“我剛剛結(jié)束我的第三次婚姻。每個(gè)月都要支付三份撫養(yǎng)費(fèi)，我都快破產(chǎn)了。”
――“那你為什么總是離婚呢？”
邁克嘆口氣回答道：“我的三個(gè)前妻都抱怨我用在工作上的時(shí)間太多，置家于不顧。她們根本就不知道，掙這些錢有多難！”
或許您覺(jué)得這位邁克先生的故事非?？尚?，可是我卻怎么也笑不起來(lái)。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)這個(gè)世界上，象邁克先生這樣的人正以不可估量的速度在不斷增加，管理學(xué)家稱他們罹患了“目標(biāo)困惑癥”；而眾多推崇、實(shí)施目標(biāo)管理與績(jī)效考核的企業(yè)，由于未能正確理解目標(biāo)管理的真諦，也正一天天地陷入到類似邁克先生所遭遇的困境中：企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)、管理成本越來(lái)越高，但收益卻日漸減少。這些都使我非常難過(guò)。為了能夠有效扼制類似邁克所患的目標(biāo)困惑癥的傳播，也為了正本清源，我決定不再保持沉默。
我的誕生背景
先自我介紹一下：我誕生于1954年，創(chuàng)立之父是被譽(yù)為“大師的大師”的彼得·德魯克（Peter F.Drucker），我的名字是“目標(biāo)管理”，英文名字Management By Objectives，簡(jiǎn)稱為MBO。
當(dāng)時(shí)正是第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，美國(guó)企業(yè)界急需采用一種新的管理方法，來(lái)激發(fā)員工的自覺(jué)性和主動(dòng)性，以提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力；并克服自泰勒的科學(xué)管理以來(lái)過(guò)于嚴(yán)密、過(guò)于硬化的過(guò)程式管理造成的種種弊端，著重體現(xiàn)以人為本的基本管理原則。于是我便應(yīng)運(yùn)而生。由于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制和自我調(diào)節(jié)，可以使個(gè)人利益和組織利益一體化，促進(jìn)組織發(fā)展；尤其是目標(biāo)體系的制定過(guò)程，需要上下協(xié)商與反復(fù)溝通，可以克服分工帶來(lái)的沖突和差異，促進(jìn)組織目標(biāo)的整合，消除子目標(biāo)的內(nèi)在矛盾。因此，目標(biāo)管理在美國(guó)產(chǎn)生了重大影響，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，隨即在世界管理界大行其道。2002 年美國(guó)總統(tǒng)布什向德魯克先生授予“總統(tǒng)自由勛章”，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是創(chuàng)立了我——目標(biāo)管理。
因我而起的兩位巨人之爭(zhēng)
學(xué)術(shù)界由一場(chǎng)別具一格、十分引人矚目的爭(zhēng)論，這就是發(fā)生在德魯克先生與質(zhì)量管理大師戴明之間，關(guān)于目標(biāo)管理與質(zhì)量管理誰(shuí)是誰(shuí)非的爭(zhēng)論。
重過(guò)程還是重結(jié)果。戴明認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量不能靠事后檢驗(yàn)，而要從生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)計(jì)劃開(kāi)始，順向安排合理的管理方案，也就是說(shuō)，以對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“過(guò)程”的關(guān)注與監(jiān)控，確保產(chǎn)品質(zhì)量的合格率；而目標(biāo)管理恰恰把管理的焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果而不是關(guān)注過(guò)程，德魯克先生強(qiáng)調(diào)的是從目標(biāo)著眼，逆向推導(dǎo)出管理的要求。其實(shí)目標(biāo)管理是注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為本身的監(jiān)控，其著眼點(diǎn)是把關(guān)注的重點(diǎn)放在“輸出”上，放在工作的“成果”上，然后依此成果倒推管理過(guò)程。先生提出目標(biāo)管理的基本目的，就是消除過(guò)分專業(yè)化和過(guò)分程序化帶來(lái)的只見(jiàn)“見(jiàn)木不見(jiàn)林”這種只見(jiàn)局部不見(jiàn)整體的局限，以謀求整體經(jīng)營(yíng)效果的改善。因?yàn)榫植靠茖W(xué)不等于全局合理，片段之優(yōu)不等于整體之優(yōu)。每一個(gè)質(zhì)量環(huán)節(jié)、每一個(gè)關(guān)鍵程序做好與做對(duì)固然都很重要，但企業(yè)對(duì)于社會(huì)與市場(chǎng)的價(jià)值，最終是由顧客自外而內(nèi)進(jìn)行感受與評(píng)估的。而顧客這種對(duì)于企業(yè)價(jià)值的感受必定是多維的、綜合的，因此德魯克先生與戴明博士都十分重視“顧客滿意”這一指標(biāo)，這也正說(shuō)明二者的管理學(xué)說(shuō)其實(shí)并不相矛盾。
德魯克先生與戴明的管理方法的確有所不同，但二位大師所提倡的管理哲學(xué)卻是一致的：“企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的，不在企業(yè)本身，而是在外部－－也就是創(chuàng)造與滿足顧客。” |
關(guān)注產(chǎn)品還是人。戴明關(guān)注的是質(zhì)量，他認(rèn)為顧客關(guān)注的只是高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)，而絕不會(huì)在意你的公司盈利多少或虧損多少，換名話說(shuō)，公司盈利與否是企業(yè)自己的責(zé)任，顧客唯一關(guān)心的是如果他們花了同樣的錢，是否可以得到更可靠的質(zhì)量與更周到的服務(wù)。因此企業(yè)要視質(zhì)量如生命；而穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是靠嚴(yán)格的工作程序、工藝技術(shù)與作業(yè)方法獲得的，而不是依靠人的自覺(jué)性與能動(dòng)性來(lái)實(shí)現(xiàn)的。德魯克先生推行目標(biāo)管理的著眼點(diǎn)在于“人”，強(qiáng)調(diào)的是“以績(jī)效為核心的整體觀”，主張雇傭整個(gè)人而不是一雙手。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)；工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，則員工可以根據(jù)工作所要達(dá)成的目標(biāo)與成果自行決策，所以，目標(biāo)管理啟發(fā)了員工的自覺(jué)，調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。
當(dāng)今企業(yè)對(duì)我的曲解與誤用
到底什么是目標(biāo)？什么是目標(biāo)管理？為什么要實(shí)施目標(biāo)管理？如何來(lái)制定企業(yè)目標(biāo)？如何激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？我發(fā)現(xiàn)眾多的企業(yè)雖然一直在堅(jiān)持實(shí)踐“目標(biāo)管理”，卻從不曾認(rèn)真思考過(guò)這些問(wèn)題，或不能給出更為準(zhǔn)確的答案；甚至在實(shí)踐過(guò)程中，常常產(chǎn)生與德魯克先生相去甚遠(yuǎn)的做法。因此雖然對(duì)目標(biāo)管理樂(lè)此不疲，卻并沒(méi)有獲得應(yīng)當(dāng)獲得的管理效果。
錯(cuò)把手段當(dāng)目標(biāo)。正如開(kāi)篇故事中的邁克先生一樣，他工作的目的本來(lái)是為了“家的和諧”、“家的幸福”，卻誤用了錯(cuò)誤的目標(biāo)導(dǎo)航器，用“掙錢”這一養(yǎng)家手段取代了“追求幸福生活”這一目標(biāo)。雖然他知道妻子更需要的是他的陪伴、關(guān)愛(ài)與體貼，而不僅僅是可以兌換油鹽醬醋的生活費(fèi)用；家只有和諧有愛(ài)才能持續(xù)發(fā)展，而不是憑金錢維系，但他卻陷入到“掙錢”這個(gè)目標(biāo)中不能自拔，最終既失去了家，也失去了愛(ài)，自己卻背上了愈來(lái)愈重的包袱。其實(shí)在日常企業(yè)管理中，人們又何嘗不在重復(fù)邁克這樣的蠢舉呢？
企業(yè)中大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，關(guān)心的往往只是手頭的工作是否達(dá)成，卻忽視了他對(duì)企業(yè)整體績(jī)效應(yīng)做出的貢獻(xiàn)。他們熱心于考慮得的更多是怎樣來(lái)完成目標(biāo)，而不去考慮目標(biāo)是不是真的完成了，目標(biāo)管理在這里發(fā)生了置換。
德魯克指出：目標(biāo)管理所管理的對(duì)象是“目標(biāo)”，是“成果”。而絕不是經(jīng)過(guò)置換的一堆數(shù)字。經(jīng)理人的確需要經(jīng)常反思：工作目標(biāo)到底是什么？工作的價(jià)值究竟體現(xiàn)在何處？ |
據(jù)美國(guó)管理學(xué)家約翰•卡那做過(guò)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在所有影響目標(biāo)達(dá)成的因素中，“目標(biāo)置換”因素占了67%以上。一家著名的超市連鎖機(jī)構(gòu)，在新一年度里公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是快速擴(kuò)張以占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額，于是就給經(jīng)理人制定了要在多少地區(qū)開(kāi)幾家店的指標(biāo)。于是“快速擴(kuò)張”這一戰(zhàn)略目標(biāo)就發(fā)生了第一次置換。而當(dāng)經(jīng)理人領(lǐng)命而去時(shí)，迫于時(shí)間與指標(biāo)的壓力，他們其中有些人就會(huì)陷入盲目開(kāi)店或?yàn)殚_(kāi)店而開(kāi)店的狀態(tài)中。一位經(jīng)理人在第一季度完成了開(kāi)店兩家的指標(biāo)，第二季度又在忙于開(kāi)設(shè)新店，結(jié)果原先所開(kāi)的兩家店鋪卻由于疏于管理與扶持，一開(kāi)業(yè)就經(jīng)營(yíng)不善。此時(shí)當(dāng)初的目標(biāo)就發(fā)生了第二次置換：由對(duì)開(kāi)設(shè)店的數(shù)量與質(zhì)量的雙重要求，轉(zhuǎn)換成單純追求開(kāi)店數(shù)量。這就好比讓業(yè)務(wù)員去推銷高級(jí)假日酒店的貴賓卡，而業(yè)務(wù)員卻天天到街頭隨機(jī)發(fā)放宣傳資料、調(diào)研問(wèn)卷一樣，它可能使一個(gè)人的眼界和努力從工作的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開(kāi)來(lái)，而只著眼于手頭工作，卻忽視了手段已經(jīng)背離了要達(dá)到的目的。目標(biāo)困惑癥的危害是巨大的。一旦偏離了目標(biāo)，員工所做的一切努力不僅是徒勞的，有時(shí)甚至是有害的。所以提醒各位要經(jīng)常使用自己的“內(nèi)省力”，問(wèn)自己工作的目標(biāo)是什么？最終要達(dá)到的成果是什么？然后根據(jù)目的倒推過(guò)程，優(yōu)擇手段，或可以避免此類得不償失現(xiàn)象。
追求單一財(cái)務(wù)指標(biāo)。有些企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)往往過(guò)于注重“財(cái)務(wù)指標(biāo)”，“單純追求利潤(rùn)目標(biāo)，靠帳面數(shù)字管理企業(yè)”， 結(jié)果由于片面追求財(cái)務(wù)指標(biāo)，有些員工會(huì)不擇手段，為了達(dá)到目標(biāo)或迫于壓力，以犧牲公司的長(zhǎng)期利益為代價(jià)換取“短期結(jié)果”。例如：銷售人員為了達(dá)成年度銷售目標(biāo)，獲得大筆獎(jiǎng)金，會(huì)向客戶承諾不可能兌現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，最后導(dǎo)致雖然短期銷售收入提高了，但客戶的不滿意卻在激增，公司信譽(yù)不斷下降。“只要銷售額一直成長(zhǎng)，我們不在乎市場(chǎng)占有率的高低。”然而銷售額的絕對(duì)數(shù)字不代表什么意義，但市場(chǎng)地位本身卻具有實(shí)質(zhì)的重要性。銷售額無(wú)法充分反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、成果和前途。這種殺雞取卵的方法雖然可以獲得短期效益，卻勢(shì)必會(huì)毀掉整個(gè)公司。
與此類似，公安系統(tǒng)用“破案率”來(lái)代替社會(huì)治安綜合指標(biāo)，高校用“論文數(shù)量”來(lái)代替科研水平整體指標(biāo)等，都是在以偏概全地設(shè)置組織的目標(biāo)管理。這種目標(biāo)管理，距德魯克先生的原意差之甚遠(yuǎn)，甚至背道而馳，其實(shí)施效果對(duì)于組織的價(jià)值，也就可想而知了。
組織應(yīng)當(dāng)運(yùn)用平衡發(fā)展的思想，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理的規(guī)范性、從學(xué)習(xí)成長(zhǎng)以確保組織可持續(xù)發(fā)展、從關(guān)注市場(chǎng)與客戶四個(gè)維度來(lái)設(shè)定企業(yè)目標(biāo)。在德魯克先生看來(lái)，需要衡量的方面或許要更多一些。早在1954年的著作《管理實(shí)踐》中，先生就提出了企業(yè)必須在八個(gè)不同的領(lǐng)域內(nèi)確立自己的目標(biāo)。這八個(gè)領(lǐng)域分別是：市場(chǎng)營(yíng)銷、創(chuàng)新、人力資源、實(shí)物資源、金融資源、生產(chǎn)力、社會(huì)責(zé)任，以及利潤(rùn)需求。
上有政策下有對(duì)策的執(zhí)行誤區(qū)。都說(shuō)中國(guó)人聰明，做事絕不拘泥于某種固定的形式，而是擅長(zhǎng)于“因人因事因地”的“變化”，中國(guó)古典《孫子兵法》說(shuō)“水因地而制流，兵因敵而制勝。”就是講的就是以變應(yīng)變，而不能默守一定之規(guī)。但在萬(wàn)變之中，也一定應(yīng)有一些不能“變”的東西，比如企業(yè)信念、使命等，這樣才能保證“萬(wàn)變而不離其宗”吧。然而在中國(guó)企業(yè)越來(lái)越重視目標(biāo)管理與績(jī)效考核的今天，我卻深刻體會(huì)到“上有政策下有對(duì)策”的靈活權(quán)變之術(shù)對(duì)于企業(yè)整體績(jī)效的危害。
比如：?jiǎn)T工在制定目標(biāo)時(shí)，總是傾向于“就低不就高”、“能軟不能硬”的原則；而在考核評(píng)估時(shí)，又總是傾向于耍盡各種“聰明”招術(shù)，為自己掙得較高的績(jī)效成績(jī)。為了使個(gè)人利益不受損失，有些人甚至?xí)撟骷?，做表面文章欺騙上級(jí)；有些人會(huì)采用非法手段去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這些行為都在毒化企業(yè)文化，也在威脅著企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生命。
目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)管理工程，需要企業(yè)有一定的管理基礎(chǔ)與管理平臺(tái)去支撐。目標(biāo)管理在中國(guó)所遭遇的種種尷尬，也正說(shuō)明中國(guó)企業(yè)必須快速補(bǔ)上管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化這一課。 |
由此，遭遇這樣一群“聰明員工”的老板，常常尷尬地看到員工的目標(biāo)考核業(yè)績(jī)?cè)诔掷m(xù)上升，而公司的財(cái)務(wù)報(bào)表卻在持續(xù)虧損，這時(shí)一部分老板就開(kāi)始降罪于我：質(zhì)疑目標(biāo)管理與績(jī)效考核，到底對(duì)企業(yè)管理有無(wú)益處？
德魯克先生提出：目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)，是由外在管理走向員工自我管理，由他治變?yōu)樽灾巍Ｈ欢繕?biāo)管理在中國(guó)卻遭遇了“變異自治”的種種尷尬。破解此類怪招的秘訣一是強(qiáng)化制度建設(shè)，倡導(dǎo)“法治基礎(chǔ)下的自冶”；二是引導(dǎo)員工對(duì)目標(biāo)與績(jī)效管理的正確認(rèn)知，在組織內(nèi)塑造“能績(jī)導(dǎo)向”、積極向上的文化氛圍。
“我是第一位認(rèn)清企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的不在企業(yè)本身，而是在外部－－也就是創(chuàng)造與滿足顧客的人；第一位認(rèn)清決策過(guò)程的重要性的人；第一位認(rèn)清組織架構(gòu)應(yīng)該追隨策略的人；我也是第一位認(rèn)清，或者是首先指出，有效的必須通過(guò)目標(biāo)管理與自我控制的人。”德魯克先生對(duì)自身之于管理學(xué)界的所做貢獻(xiàn)的自評(píng)，明確指出我――目標(biāo)管理是他最為得意的愛(ài)子。我也真誠(chéng)期望企業(yè)界能夠正確認(rèn)知、理解、實(shí)踐大師的管理經(jīng)典，使目標(biāo)管理能夠切實(shí)發(fā)揮其對(duì)于企業(yè)管理所應(yīng)有的價(jià)值與作用，以慰大師在天之靈。