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　　當年尚在微時的王菲，曾經將自己的Demo帶寄給某家著名唱片公司，該公司主管聽過之后說，這樣的嗓音一輩子都不可能紅。旁人完全有理由想象，幾年以后，這位主管會在某些時候，無人的角落，暗自垂淚飲恨。
　　這位主管怎么也想不到，錯失王菲的根源，是唱片公司給他的權力過大了。實際上，這也是企業(yè)界常犯的招聘錯誤。
　　過度授權
　　在許多公司的一般招聘程序中，高階經理人只是最后的把關人，而最初的，從雪片一樣的求職信中篩選合格人才的，往往只是人力資源部門的普通員工。
　　這些普通員工靈活處理的權限往往很小，他們往往都是嚴格按照招聘需求中的各種參數來選擇面試對象，這對他們來說也是最保險的做法。如果IT部門需要的是優(yōu)秀的軟件工程師，則至少需要3-5年相關工作背景，豐富的項目經驗，以及，最基本的，碩士研究生或者以上學歷。在諸如微軟或是IBM這樣的大公司，可能需要更多的附加標準。在這樣的情況下，就算是當年的比爾?蓋茨也很可能被微軟拒之門外。
　　研究招聘問題的專家克勞迪奧·費爾南德斯-阿勞斯，曾經擔任過麥肯錫咨詢公司西班牙和意大利分公司的招聘主管，他曾指出招聘中有十大陷阱，其中一個就是過度授權?？藙诘蠆W認為，高層管理人員讓人力資源部門擬定職位說明書，這并沒有不妥，關鍵點在于高管是否全程參與招聘。
　　雖然克勞迪奧所說的只是針對管理人員的招聘，但是整體而言，在招聘的過程中，如果是技術部門或者需要特殊技能的崗位，需求部門的主管就必須要全程參與招聘。有一項IT服務的專業(yè)研究顯示，17%的人力資源專業(yè)人員對于IT人才沒有準確的辨識力。HR或許可以發(fā)現充滿人格魅力的項目領導人，但卻不能苛求他們能夠發(fā)現職場新人在專業(yè)領域內的潛質。
　　靈活招聘
　　讓正確的人主持招聘，是找到正確的人才的第一個關鍵。當招聘“舵手”確定之后，則需要更為靈活的指導策略?？藙诘蠆W的經驗有兩條。首先是“高杠桿資源”，也就是說可以通過自己的關系網絡尋找可能熟悉目標人才的人，通過他們來聯系尋找人才，這要比通過大眾媒體的廣告要有效率得多。
　　第二條策略則是“無邊界思維”?？藙诘蠆W認為，在招聘過程中最為缺乏的就是開放的、有創(chuàng)造性的態(tài)度，這往往會造成人們只尋找那些和自己類似的人以規(guī)避風險。很多時候，人才自身的素質往往要比背景更為重要。招聘者需要的則是更多的勇氣。
　　克勞迪奧還提到了結構化面試的重要性。這與人力資源專家史蒂芬·毛爾頓的看法類似。史蒂芬·毛爾頓是人力資源顧問公司Action Insight的首席顧問，他認為成功的招聘包含七個關鍵因素，除了結構化面試之外，還包括職務分析和面試問題設置、小組面試、偏見與第一印象控制等。
　　毛爾頓指出，多種研究結果顯示，結構化面試的效率是非結構化面試的兩倍，而且結構化面試更能夠測試出其他影響因素對于工作表現的影響。
　　當然，這些經驗和原則并不是任何情況下都起作用。假如對于軟性技能，比如溝通、語言能力等較為看重的崗位，上述方法看來就有些繁復。不過，讓正確的人主持招聘，在任何情況下都適用。