無論企業(yè)還是員工，加薪都不是一件小事。什么時候該加什么時候不該加？加薪形式有哪些？什么時候上調、上調多少？需要HR認真探討。
企業(yè)一定要把薪酬激勵這個工具用好，做到了公開、公正、公平，定能促進企業(yè)更好的發(fā)展。從加薪的形式來說，主要有兩種：一種是被動上漲，即企業(yè)在同行業(yè)上漲的壓力下，在通貨膨脹及員工要求下才被迫加薪，這樣會使工資的激勵作用大打折扣。另一種是企業(yè)根據(jù)市場形勢及本企業(yè)狀況主動上漲，給員工一個意外的驚喜，這樣薪酬的激勵作用就會有效發(fā)揮。簡單這么一說似乎很容易理解，真正做到這一點需要運用多種手段、需要企業(yè)各種制度的配合才行，具體可概括為以下幾點：
一、薪酬調查。
外部調研是解決工資外部不公平的有效手段，通過外部調查，有一個明確的比較數(shù)值，企業(yè)才能確定工資在市場上的地位和競爭力，加薪才能有科學依據(jù)。一般說來，企業(yè)薪酬水平要處于市場平均水平線以上，才能保證有競爭力。而通過內(nèi)部調研，了解員工最關注什么，是高薪酬、高職務還是培訓機會等，這樣在具體設計時才能有的放矢。
二、職位評估。
通過評估各崗位的相對價值和重要性（可采用要素計點法計算出每個職位精確的點值，并依此劃分職位等級和薪酬標準），根據(jù)崗位價值和對企業(yè)的貢獻度加薪，才能解決內(nèi)部不公平問題。
三、績效考核。
職位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人；而考核解決的是員工業(yè)績，對人不對崗。員工的能力和業(yè)績會在考核上集中體現(xiàn)，這樣依據(jù)業(yè)績再來提升工資，用事實說話，員工不滿意的情況會減少許多，老板也不會再為員工抱怨而撓頭。
四、工資結構的合理設計。
改變以往薪酬等級是單純的點值，把它變?yōu)橐粋€區(qū)間，區(qū)間幅度適當加大，上下等級之間可以有一定的重疊。改善工資結構還有一點是設計管理、技術雙軌制，管理人員拿管理路線的工資，技術人員拿技術路線的工資。這樣，高級工程師的工資有可能和總經(jīng)理持平。雙軌路線的薪酬結構，既可以極大地激勵技術人員，又可避免把一流的技術人員變成不入流的管理者。
五、公司文化導向。
任何制度設計都離不開企業(yè)的文化導向，企業(yè)關注什么，價值觀是什么，在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現(xiàn)，薪酬設計也不例外。加薪應向企業(yè)關注的重點、關鍵崗位傾斜，引導員工行為向企業(yè)期望的方向努力。同時，通過向重點崗位傾斜，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀員工，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
六、與其他制度相互補充。
并非只有加薪才能提高員工滿意度，通過內(nèi)部調查，發(fā)現(xiàn)員工的關注點，有針對性的激勵，效果應該會更好，如：良好的福利、多樣化的福利、合理的晉升階梯、帶薪休假制度、股票期權乃至良好的培訓機會等，都有可能吸引員工更加努力地工作。因此，企業(yè)要根據(jù)員工意愿，靈活運用其他制度，才能讓員工最大程度的滿意。
七、合理核算工資。
工資是剛性成本，企業(yè)要避免人工成本無限制上升，就要根據(jù)下一年度業(yè)績增長預測，設定合理的上漲幅度。這樣工資上漲和企業(yè)目標緊密相連，就有效避免了工資漲上去，利潤降下來的情況。確定上漲總額后，根據(jù)上述原則，重點員工多漲一些，普通員工少漲一些，這樣不僅有效地控制了人工成本，而且向員工傳達了一個強烈的信號：薪酬是自己爭取的，只有干得好，為企業(yè)創(chuàng)造價值，工資才能越漲越高。