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一般到了年底，各個企事業(yè)單位都會進行年度總結、業(yè)績考核，并據(jù)此發(fā)放年終獎金，其本意無非是為了獎勤罰懶、激勵員工的工作積極性，但結果往往是適得其反，年終獎金一發(fā)放，便民怨四起，很少有人認為自己得到了公正評價，紛紛向領導討公道、權說法，部門長、領導則忙于解釋、安撫下屬，業(yè)績考核不僅沒有激勵作用，反而挫傷了員工作積極性，真可謂“花錢招災”了，我相信很多企業(yè)都有這種情況發(fā)生，究其原因，還是業(yè)績考核方法上出現(xiàn)了問題。

一是企業(yè)本身業(yè)績考核制度不健全或有缺陷。企業(yè)相關的業(yè)績考核制度不完善的話，根本就不可能有公正的評價產(chǎn)生，哪怕是每一個考評人都能夠做到百分百的公正。比方說年初根本就沒有給每一個設定工作目標，或者是單位的總目標沒有完全、有效地分解到每一個部門、每一個人身上，那到了年末憑什么參照進行考評；還有就是期初雖然設定了目標，但期間并沒有進行有效地跟蹤、管理，在公司或部門總體方針、目標發(fā)生變化時，并沒有進行有效地調整，這樣到了年末時，當初的目標也就成為廢紙了；還有就是考核制度本身就不公平，沒有很好照顧到部門、崗位的差異，太過于籠統(tǒng)，這樣執(zhí)行起來就非常困難，如果企業(yè)每一位員工都按營業(yè)的目標進行考核，那還不亂了套呀！

二是業(yè)績考核制度不穩(wěn)定，年年都有大變動，讓人無所適從。企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的業(yè)績評價制度存在缺陷，進行修改、完善是完全有必要的，但這種修改應該爭取一次性完成，不要像微軟的視窗一樣，不停地打“補丁”，改來改去，把人弄糊涂，誰也不知道哪一套是正確的考核、評價方法，甚至會發(fā)生誤評。比方說，某企業(yè)的評價等級劃分為A～E五級，但每年的5個等級的劃分標準并不一定完全相同，也許去年絕大部分人的等級為C，即中等、通常的評價，但有可能今年就變成了B，C的話就有可能降工資了；有的企業(yè)對考評各等級的比例還有特別規(guī)定，最典型的要求就是呈正態(tài)分布，但是比例是確年年變，有些員工想想今年可以得A了，誰知比例限制，只能得B。還有的企業(yè)變更考核制度并不是在期初目標設定時，而是在年末考核開始的時候，這更容易引起員工的反感，好像企業(yè)故事在給員工設局，有欺騙的意味了。

三、業(yè)績考評的方法設計的要合理，便于操作。通常很多的企業(yè)為了追求考評制度的完善，最大限度地做到公正、公平，都力求將考核結果數(shù)字化，而且包羅各式各樣復雜的因素，諸如考評的項目分為部門目標、個人能力、個人目標，每一項又有單獨分值、難度系數(shù)、最終完成度，還有各種加分因素等等，量化的形式是達到了，但沒有一種切實有效的量化方法，這些所謂量化的數(shù)字還是考評人才用“拍腦袋”的方法拍出來的，這人腦計算的結果當然是會受到主觀因素的影響，公平、公正就難以達到了，最終也失去了量化的作用。反正到現(xiàn)在為止，我還沒有看見一個方便操作的業(yè)績考評的方法，這也許意味著所謂業(yè)績考評，不可能做到絕對的公正、公平吧。

四是業(yè)績考評存在暗箱操作，不透明。再好的制度也需要人去執(zhí)行，制度訂的很公平、公正，但執(zhí)行人沒有嚴格按照制度去操作的話，所得到的結果就不可能公正、公平了，常見的就有領導憑印象打分，或打照顧分等；還有就是評價的結果沒有和當事人進行溝通，評價的目的并不僅僅是懲罰或獎勵而已，更重要地的要幫助下屬工作能力的提高，所以要讓下屬明白上司給他打分的理由，以及上司對自己的未來期望，這樣才能發(fā)揮業(yè)績考核的最大作用，而很多的企業(yè)員工并不知道自己的真正的考評，理由更是不得而知了，這樣有無考評也就是一回事了；還有一種就是上級領導隨意修改下級領導對員工的評價，除非有重大誤差，一般不宜修改下級的評定，就算是要修改，也應該與下屬進行溝通，通常對下屬的考評是直接上司的權利，如果將這一點剝奪了，直接上司就沒有辦法領導其下屬工作了。其實評定前、評定后的溝通是非常重要的，只要溝通的好，很多的矛盾就可以事先消滅了，才不會等到獎金一放發(fā)，許多人請假的請假、辭職的辭職這樣尷尬的局面出現(xiàn)。