“破壞式重建”的快速轉(zhuǎn)型法則，為什么不適合一家百年企業(yè)？
這位目光堅(jiān)毅、頭發(fā)灰白的高個(gè)子荷蘭男人，常被媒體形容為一個(gè)鐵腕、富于冒險(xiǎn)精神的君主，在他一手導(dǎo)演的飛利浦十年轉(zhuǎn)型故事里，似乎也的確如此：他敢于砍掉產(chǎn)品線上一大堆看起來盈利能力還不錯(cuò)的高科技業(yè)務(wù)，并告訴那些只關(guān)注產(chǎn)品功能的工程師，那不符合未來的發(fā)展趨勢；而當(dāng)他決定帶領(lǐng)飛利浦進(jìn)入照明、醫(yī)療和優(yōu)質(zhì)生活時(shí)，人們懷疑這家擅長發(fā)明的電子產(chǎn)品公司是否要“復(fù)興”傳統(tǒng)業(yè)務(wù)—他堅(jiān)持己見，帶領(lǐng)飛利浦從一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司，變身為注重市場營銷的科技應(yīng)用型企業(yè)。
然而，事情的真相可能遠(yuǎn)非人們所看到的。變革中那些不容動(dòng)搖的決策和執(zhí)行過程容易被人混為一談。在阿姆斯特丹的辦公室里，飛利浦全球CEO柯慈雷可能要面臨諸多痛苦的壓力，包括員工利益、股東的指責(zé)，以及如何讓這家百年老企業(yè)在歷經(jīng)業(yè)務(wù)變動(dòng)的同時(shí)，還能維持穩(wěn)定上升的利潤表現(xiàn)。他說，“執(zhí)行清晰的策略很容易，但最困難的是那些軟性的與人相關(guān)的部分。”
今年第一季度，飛利浦迎來了轉(zhuǎn)型后最好的時(shí)光：凈利潤達(dá)到2.01億歐元，利潤占銷售收入的比重升至9.8%，來自新興市場的收入占總銷售額的比率飆升至30%。但是，幾個(gè)月后，柯慈雷將宣布自己的繼任者。
IBM前CEO郭士納說，領(lǐng)導(dǎo)力是機(jī)構(gòu)變革過程中最為重要的因素。在同事眼中，柯慈雷善于聆聽、有耐心和遠(yuǎn)見，那么，在他的影響和選擇下，飛利浦走過了一條怎樣的轉(zhuǎn)型之路呢？《經(jīng)理人》就此獨(dú)家專訪了柯慈雷。
溫柔地切削大象
假設(shè)沒有IT泡沫的破裂，飛利浦可能還是一個(gè)醉心技術(shù)研發(fā)的科技型公司。其產(chǎn)品線的龐大繁雜，到了令人目眩神迷的地步，從燈泡到超聲波機(jī)器，甚至塑料廁所便座，連自己的員工也不清楚飛利浦究竟最擅長什么。
2001年柯慈雷就任荷蘭皇家飛利浦公司的CEO和董事會(huì)主席后，席卷全球的IT科技泡沫破裂，飛利浦的銷售額急劇下跌了20%，核心業(yè)務(wù)遭到重創(chuàng)，元件部銷售額下挫了54%，占據(jù)飛利浦公司三分之一所得的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)銷售額亦跌去25%。
工程師出身的柯慈雷28歲起就呆在這家公司，他看到技術(shù)驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向的飛利浦漸漸遠(yuǎn)離真正的終端市場，像電子元件、半導(dǎo)體這樣的業(yè)務(wù)板塊位于產(chǎn)業(yè)鏈的上游，IT科技泡沫的破裂愈加暴露了其劣勢：資金密集，利潤低，幾乎無力抵抗周期性的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。
盡管他立即宣布了一項(xiàng)總額為10億歐元的成本削減計(jì)劃，柯慈雷深知，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，飛利浦必須忍痛切割冗長的產(chǎn)品線，找到可持續(xù)的利潤增長源。從 2002年開始，柯慈雷大刀闊斧剝離或出售了30多項(xiàng)低附加值、難以抵抗周期波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，包括芯片、半導(dǎo)體、元件等，瘦身為照明、醫(yī)療保健和優(yōu)質(zhì)生活 3個(gè)核心業(yè)務(wù)。
2003年第四季度，飛利浦迎來了久違的盈利。從那時(shí)起，挑剔的評(píng)論家開始用“強(qiáng)勢”、“鐵腕”、“強(qiáng)硬派”等詞匯來贊美柯慈雷?？麓壤撞⒉煌耆J(rèn)同外界對他的評(píng)價(jià)。他告訴《經(jīng)理人》，“我有非常果斷的一面，也有非常溫柔的一面。”他的中文名字由此而來：溫柔的雷電。
領(lǐng)導(dǎo)者的性格往往決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行的風(fēng)格。2006年飛利浦將半導(dǎo)體部門剝離，由于他的父親曾是該部門的員工，媒體常常將之渲染為柯慈雷放棄個(gè)人情感與保守勢力做斗爭的典范。時(shí)隔多年，柯慈雷談到了這個(gè)故事背后真實(shí)的隱情：當(dāng)時(shí)計(jì)劃將半導(dǎo)體部門出售給美國私募基金KKR，為了確保平穩(wěn)過渡中員工的利益得到保護(hù)，飛利浦依然保留了20%的股份。事實(shí)上，2001年柯慈雷上任之初，就有剝離半導(dǎo)體部門的想法，當(dāng)時(shí)半導(dǎo)體已虧損，此后經(jīng)過一系列的扭虧調(diào)整，增加資本價(jià)值，最終以83億歐元成交。情感、員工利益和出售時(shí)機(jī)的選擇，使得這個(gè)決定幾乎醞釀了整整5年。
你不能指望一個(gè)擁有復(fù)雜架構(gòu)的百年歐洲企業(yè)，和惠普、IBM這樣年輕的企業(yè)一樣，快刀斬亂麻式的施行“破壞式重建”轉(zhuǎn)型法則，“執(zhí)行清晰的策略很容易，但最困難的是那些軟性的與人相關(guān)的部分。”
讓我們來看看飛利浦是如何做減法的。以芯片為例，2003年上半年開始收縮此項(xiàng)業(yè)務(wù)，關(guān)閉了在歐洲的2家工廠，將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移至亞洲，但直到2007～2008年分兩次全部出售所持有的臺(tái)積電股票，才宣告正式退出芯片業(yè)務(wù)。等離子、與LG合作的LCD也遵循類似的路徑逐漸退出。2003～2008年，北美市場上飛利浦的股票價(jià)格一路平穩(wěn)上揚(yáng)，幾乎沒有超過10%的大幅波動(dòng)，投資者顯然對飛利浦平穩(wěn)過渡的手法投了信任票。
“對我個(gè)人來說，執(zhí)掌轉(zhuǎn)型的過程就好像同時(shí)下很多盤棋。總是有很多問題要解決，有許多意見要聽取，有許多決定要果斷做出。”柯慈雷說，同時(shí)必須要考慮所有的利益相關(guān)者。
只收購熟悉的公司
相對于瘦身，如何將照明、醫(yī)療保健和優(yōu)質(zhì)生活3個(gè)核心業(yè)務(wù)重整為強(qiáng)勁的利潤發(fā)動(dòng)機(jī)，才是柯慈雷面臨的真正挑戰(zhàn)。
他還記得出任CEO后不久，很多人開始詢問何時(shí)賣掉醫(yī)療業(yè)務(wù)，“但是，我從來就沒有這樣的打算。”當(dāng)時(shí)照明、醫(yī)療和小家電盡管表現(xiàn)穩(wěn)健，但業(yè)務(wù)量很不起眼，例如，醫(yī)療收入僅占總收入的8%左右。這是冒險(xiǎn)的一躍嗎？柯慈雷的觀點(diǎn)是“制定公司戰(zhàn)略，我們不是看近期的行業(yè)趨勢，而是看未來10年的發(fā)展趨勢”。
接下來，飛利浦實(shí)施了有史以來最大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移行動(dòng)。2000年到2008年之間，飛利浦花掉了幾百億歐元，并購了30多家公司，充實(shí)到照明、醫(yī)療和優(yōu)質(zhì)生活三大產(chǎn)業(yè)鏈上。柯慈雷的并購策略直指三大目標(biāo)：
● 是否能讓公司成為細(xì)分市場的優(yōu)勢競爭者。在醫(yī)療保健市場，對美國生命線公司與偉康等公司的并購，使得飛利浦在全球病患監(jiān)護(hù)與醫(yī)療診斷成像領(lǐng)域分別位居第一與第二，一躍成為與GE和西門子齊名的三大醫(yī)療設(shè)備及方案提供商。
● 是否能為飛利浦提供創(chuàng)新的解決方案。節(jié)能照明領(lǐng)域，飛利浦將美國專業(yè)LED制造商Color Kinetics、全球影院照明的領(lǐng)先供應(yīng)商LTI和歐洲領(lǐng)先的LED設(shè)計(jì)公司Ilti Luce悉數(shù)收編。以后者為例，Ilti Luce擅長提供整體建筑節(jié)能照明方案，這與飛利浦新近推出的“宜居城市”、“辦公室照明”等計(jì)劃極為吻合。
● 是否符合區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。2008年4月，飛利浦全資收購中國病人監(jiān)護(hù)設(shè)備第二大廠商深圳金科威，此前還與東軟合資生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性醫(yī)療產(chǎn)品，飛利浦希望借此開拓在華中低端市場。
和許多并購失敗的案例相比，柯慈雷選擇并購目標(biāo)的精確程度，讓人不得不一再聯(lián)想到他的工程師背景，通常這些家伙都是用左腦來做決定的人。但是別忘了，柯慈雷同時(shí)也是孔子哲學(xué)的愛好者，沉迷交響樂并兼任荷蘭鹿特丹交響樂團(tuán)的監(jiān)事。所以，你很難看到飛利浦去強(qiáng)勢整合被并購企業(yè)，這更像右腦思考的結(jié)果。
“成功的整合從收購開始。”柯慈雷向《經(jīng)理人》透露了他的經(jīng)驗(yàn)，選擇收購目標(biāo)要考慮兩個(gè)問題：產(chǎn)品組合與公司的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠褚恢拢科髽I(yè)文化與你的企業(yè)是不是吻合？只有滿足這兩個(gè)條件，飛利浦才會(huì)去制定收購戰(zhàn)略。
通常，飛利浦會(huì)考慮收購那些長期合作過的公司，不僅熟悉它們的業(yè)務(wù)，對人員和文化也有相當(dāng)?shù)牧私?。柯慈雷曾?jīng)對媒體表示：我們最終會(huì)保留被收購公司的管理層—因?yàn)樗麄兏私膺@個(gè)市場，以此來推動(dòng)公司的一體化。
雙線整合價(jià)值鏈
金融危機(jī)后飛利浦的財(cái)務(wù)狀況迅速從短暫的下滑中恢復(fù)元?dú)猓?009年第四季度調(diào)整后的利潤率達(dá)到了12.3%，甚至超越了全球經(jīng)濟(jì)鼎盛時(shí)期2007年第四季度的水平。2010年第一季度，飛利浦照明業(yè)務(wù)的收入同比增長了18%，而來自醫(yī)療業(yè)務(wù)的訂單增長則超過20%，刨去成本控制，飛利浦實(shí)際業(yè)務(wù)增長貢獻(xiàn)的收入增長率達(dá)到了12%。
經(jīng)歷了艱難時(shí)日的洗禮，柯慈雷坦言，“隨著飛利浦在最近幾個(gè)季度實(shí)現(xiàn)的業(yè)績表現(xiàn)，相信我們已經(jīng)開始展現(xiàn)出業(yè)務(wù)組合所具備的真正潛力。”
在一體化的布局整合中，飛利浦是如何獲得穩(wěn)定增長的優(yōu)勢？
上個(gè)世紀(jì)90年代末，柯慈雷在亞洲工作的過程中，目睹了產(chǎn)業(yè)鏈條中的制造優(yōu)勢開始向亞洲發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移，附加值開始向產(chǎn)業(yè)鏈的兩端移動(dòng)—技術(shù)研發(fā)和市場營銷，意識(shí)到飛利浦這樣的行業(yè)垂直整合者末日將臨。
但在動(dòng)手改造飛利浦的過程中，飛利浦并未單純布局微笑曲線的兩端?？麓壤赘嬖V《經(jīng)理人》，不同的行業(yè)實(shí)施不同的布局。
在照明行業(yè)，截止2008年末，飛利浦投資45億歐元，并購了從燈具、光源、芯片乃至LED整體解決方案的多家企業(yè)，并自行生產(chǎn)，擁有業(yè)內(nèi)第一個(gè)完整的價(jià)值鏈；優(yōu)質(zhì)生活業(yè)務(wù)的DVD和電視機(jī)類電子產(chǎn)品的生產(chǎn)大部分外包，以獲得更具價(jià)格優(yōu)勢的成本組合，但對于剃須刀頭和咖啡機(jī)高壓噴氣嘴等科技含量高的零部件，飛利浦仍然堅(jiān)持自行研發(fā)和生產(chǎn)。
而在醫(yī)療行業(yè)，中國、印度等新興市場成為重點(diǎn)開拓的市場，并結(jié)合高速增長的家庭保健與中低端設(shè)備的需求，將本土化戰(zhàn)略落地，2009年11月斥資3600萬歐元，在蘇州設(shè)立集研發(fā)、生產(chǎn)、組裝、采購于一體的醫(yī)療影像產(chǎn)業(yè)基地。
他總結(jié)，這是一種混搭式的價(jià)值鏈布局。
不過，條線式的產(chǎn)業(yè)鏈布局，極有可能在未來再次遭遇變革。以中國為例，從2004年開始持續(xù)推行的“一個(gè)飛利浦”計(jì)劃，目前雖然只是打破公司各事業(yè)部割據(jù)狀態(tài)的內(nèi)部管理創(chuàng)新，一旦邊界模糊，醫(yī)療、照明和電子產(chǎn)品各業(yè)務(wù)部門可在研發(fā)、制造、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)橫向融合，價(jià)值鏈將沿矩陣式變化。
放權(quán)新興市場
轉(zhuǎn)型還將繼續(xù)，更多的變化將發(fā)生在中國。
2002年，飛利浦全球各國數(shù)百位高管聚首巴黎，有人開玩笑說，2012年，公司總部會(huì)搬到上海，擔(dān)任全球CEO的將是一位中國人。這個(gè)玩笑或許會(huì)成真，因?yàn)榭麓壤自诠_場合表示：未來全球的高管將有10%來自中國。
跨國公司的總部如何做好本土化管理，歷來是管理中的難點(diǎn)。尤其是在中國這樣巨大的市場和復(fù)雜的國情下。事實(shí)上，飛利浦總部正在嘗試加大對中國管理團(tuán)隊(duì)授權(quán)的本土決策?？麓壤淄嘎叮o予大中華區(qū)首席執(zhí)行官孔祥輝很大的管理權(quán)限，孔祥輝要對中國的盈利和虧損全權(quán)負(fù)責(zé)。不止是中國，飛利浦對印度和巴西等新興市場都實(shí)施了放權(quán)管理的措施。
他有充足的原因這么做：因?yàn)榘ㄖ袊趦?nèi)的新興市場增長迅猛，截止今年第一季度，中國已經(jīng)超越德國，成為飛利浦全球第二大市場，2009年中國市場貢獻(xiàn)的銷售額達(dá)到17億歐元，而面對快速增長的市場和需求，本地的管理團(tuán)隊(duì)能更快地掌握市場變化并快速做出決策。
孔祥輝說，這么做讓大中華區(qū)的管理團(tuán)隊(duì)積極探尋本地的需求，自己制定戰(zhàn)略和計(jì)劃，向董事會(huì)報(bào)批。而外表嚴(yán)肅的柯慈雷通常都會(huì)扮演一個(gè)聆聽者的角色，只要你有強(qiáng)大的理由說服他，“所以我們的策略和決策能夠很快執(zhí)行。”
扁平化的決策模式很快幫助飛利浦抓住了中國醫(yī)療改革的先機(jī)。例如蘇州醫(yī)療影像基地的投資計(jì)劃，就來自于中國區(qū)的市場團(tuán)隊(duì)，得到了全球總部的認(rèn)可并最終得以落實(shí)，開創(chuàng)了飛利浦新興市場自主決策的先例。
值得一提的是，在總部的支持和鼓勵(lì)下，飛利浦的本土團(tuán)隊(duì)擅長把握政策方向，并與政府建立了良好的協(xié)作關(guān)系。與衛(wèi)生部合作的“農(nóng)村婦女乳腺癌超聲檢查技術(shù)培訓(xùn)”項(xiàng)目正在進(jìn)行中，飛利浦將為這個(gè)長達(dá)2年的培訓(xùn)項(xiàng)目提供400萬元資金、8臺(tái)超聲設(shè)備以及相應(yīng)的培訓(xùn)教材和技術(shù)支持。此舉將幫助飛利浦積極拓展農(nóng)村醫(yī)療市場。在照明領(lǐng)域，飛利浦正在與政府有關(guān)部門合作，編寫和推廣“綠色建筑”的照明標(biāo)準(zhǔn)。
飛利浦正在像柯慈雷希望的那樣，變得越來越像一家本土企業(yè)，“在中國和其他新興市場上的驕人業(yè)績，是飛利浦成功轉(zhuǎn)型的一個(gè)縮影。”柯慈雷在一個(gè)演講中發(fā)出如此感嘆。